赵章红赵艳萍吴一木
摘要设备管理存在的诸多问题已严重制约了企业参与市场竞争的能力。体制不健全、企业组织刚性、对设备资产认识不足、管理不规范、维修体制落后等是企业尤其是国有企业设备管理落后的根本原因。以系统思想为指导，根据业务流程重组的基本原则，从社会和企业两个层面寻求解决设备管理问题的有效途径。
在建立市场经济、企业经营机制转变的过程中，部分企业设备管理出现了整体水平下降，设备技术状态恶化等令人担忧的现象，这在一定程度上制约了企业技术创新、产品创新活动的展开，制约了设备效能的发挥，影响了企业市场竞争力和经济效益的提高。
这些企业造成设备管理整体水平下降的原因是多方面的，本文对设备管理存在的问题进行了系统分析，并从社会和企业两个层面寻求解决问题的对策。
一、设备管理存在问题分析
1．体制上的分析
(1)缺乏健全的企业设备管理激励机制和约束机制。在一些国有企业，所谓的激励和约束机制基本上与罚款相当，工作方式简单，严重影响了员工积极性、主动性的发挥。再如由于维修市场未真正形成，许多企业习惯于自己维修，国企中普遍存在高级维修技术人员流失现象。当企业花费大量资金培训出高级维修技术人员后，由于缺乏相应的激励机制，一些民营、三资企业以高收入、高待遇挖走他们，使企业设备管理工作陷入困境。
(2)企业设备管理的深层次改革寓于企业深化改革之中。企业设备管理的深层次的改革问题可以单独作为问题提出，但是却不能单独解决。这是因为企业设备管理始终处于第二层次。企业设备管理的深层改革只能在企业实现深层改革的基础上才能够顺利完成。认识和承认这种关系，可使企业的经营者在企业设备管理的改革上承担不可推卸的主要责任，实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”转变。
2．企业组织机构上的分析
(1)企业组织机构刚性，效率低，易发生冲突。我国国有企业是职能型组织机构，强调企业内部的控制、指挥与协调，其效率与组织目标是否明确、环境是否稳定、企业规模大小有关。这种机构形式反应迟钝，容易造成矛盾与抵触，效率低下，而且易形成管理的官僚化，是当前企业不能适应市场的主要症结。设备管理职能的实施必须同时受到生产、工艺、质量、财务和安全等部门的指示和工作指导，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。
(2)企业组织不利于调动员工的积极性。现行组织是一种执行型组织，缺乏灵活性，组织机构明确规定了每个员工的职责，以及奖惩制度，只有与职责有关的能力能得到利用，并且规定了员工的发展模式，如操作人员只管如何使用设备，维修人员只管怎样修好设备；设备管理人员只负责设备的正常运转，生产管理人员只负责生产计划与控制；员工各自只对自己的领导负责，员工与员工之间缺少有效的协作，单一的工作内容，极大地限制了员工能力的发挥及全面发展。
(3)企业适应能力较差。现行的组织机构存在设备资产专用性强、交易成本高等特点，导致现行组织生产能力调整和产品结构转换困难较大；职能型组织在稳定的环境中起一定作用，但在多变的市场环境下，企业决策明显滞后、迟缓，影响组织效率；员工素质不高、技能单一、劳动力弹性差，同样导致企业组织应变能力差。
3．设备资产作用和地位上的分析
(1)对设备资产作用的认识不足。传统的设备管理包括设备资产管理、维护和维修管理、改造与更新管理、备件管理和事故管理，注重了设备管理的功能性，即侧重于保证设备的正常运转，使我国企业尤其国有企业设备整体技术水平低、设备利用率低、重复建设率高；忽视设备资产的经营性，即通过对设备资源的合理有效配置、管理、营运，产生出较大经济效益的属性。
(2)对设备管理缺乏正确定位。长期以来，设备管理组织在企业的地位得不到应有重视。一般情况下，设备正常运转，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。很少有企业进行过有关设备管理的战略思考和策划设计。设备管理的改革缺乏系统性、完整性，一些企业的设备管理改革仅仅是设备管理机构及人员的归并，相应的企业经营方式、管理方式、考评体系并未改变，其实质是更进一步降低了设备管理在企业中的地位和作用。
4．运作过程的分析
(1)缺乏设备管理与维修的理论应用研究。企业设备管理工作大多局限于具体的事务上，忽视有关设备管理理论应用研究、技术创新及管理创新。如在企业中全寿命周期理论仍停留在认识上，设备综合管理仍只是一种思想；很多企业设备维修仍以经验为主，对故障预测、诊断、维修的理论研究与实践开展不多。所以，一些企业存在设备效能发挥不高，设备维修改造步伐缓慢，设备技术的适应能力不强等问题，影响了企业产品市场竞争能力的提高，这正是设备管理在我国企业中得不到真正重视的主要原因。
(2)设备管理工作中随意性较大。在国有企业中，设备管理的成效大小很大程度上取决于企业领导层对该项工作的认识，领导层的变动更容易造成设备管理思想和方法的变化；企业设备管理机构的改革和人员的变动，使该项工作的随意性增加；操作人员的频繁变动使管理脱节；设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了有效开展设备管理工作的难度，影响了设备管理效率和水平。
5．维修体制上的分析
(1)维修技术水平、管理水平明显落后于设备技术水平。大多数企业维修指导思想落后，维修方式单一，预知维修、状态监测维修等先进的维修方式得不到推广应用，致使维修效果不佳；很多企业的维修质量不高，缺乏推广应用高新维修技术的紧迫感，维修技术水平、管理水平与现代化设备的技术含量形成巨大反差。
(2)设备管理维修工作的社会化、专业化是必然趋势。但目前一些中心城市行业协会没有发挥其应有作用，行业服务体系还未真正形成，中小企业维修管理力量单薄，自己维修有困难，尤其是数控设备、加工中心等高档设备，一旦发生故障，就束手无策。与国外发达国家设备维修体制相比，我国设备维修市场不发达，尚不能为企业提供质优、快捷周到的维修服务，正是我国企业设备管理效率低下的重要原因。
二、对策探讨
从以上几个方面的分析可以看出，目前企业普遍存在的设备管理问题决不是一个企业的简单问题，而是全社会的一个系统性的问题。随着顾客需求的多样化、个性化发展，要赢得竞争能力，企业已经很难通过“大而全”、“小而全”的战略立足于市场。企业必须用有限的资源建立和维持自身的核心能力，在与其他企业合作的过程中完成产品的开发、设计、生产、销售，以获得竞争优势。作为后勤支持的设备管理，如何为提高企业竞争力和经济效益服务，需要企业最高层从全局出发进行系统思考。这里从社会和企业两个层面上寻求解决设备管理问题的对策。
1．建立设备管理与维修企业的动态联盟
(1)宏观管理层次上，其目标是全社会设备资源的优化配置和社会经济效益的最大化，主要运用政策、法律、经济等手段引导设备所有者、使用者、维修者、制造者和相关的事业单位与社会团体，建立和维护统一有序、公平竞争、均衡发展的设备资源市场；运用经济政策引导企业建立自主改造、自我发展的设备更新改造的良性机制；对设备的一生在价值上进行总量和宏观的监督、指导与调控。
(2)市场管理层次上，其目标是充分考虑设备和设备管理主要工作的共性和个性，运用分工、协作、专业化、规模化等生产力发展的生产方式，将设备管理按工作内容（基础管理、维修改造、监测诊断等）、行业类别、行业性质分别提供社会化、市场化服务。
随着相关法律、法规的建立和健全，信息网络的建立和完善，设备管理的专业化单元可以利用各自的专业优势，组成能力互补、资源共享的设备管理与维修的动态联盟，通过合作为全社会设备管理提供快速、敏捷的专业化服务。克服目前单个专业企业力量薄弱的缺陷，打破企业界限，使企业之间为了共同的市场利益而结成联盟，大大提高企业的竞争力，使专业化企业在复杂的市场环境下不断发展和壮大。
2．建立企业设备管理新模式
企业设备管理的目标是优化企业资本构成和设备资源配置，运用各种经营管理手段，降低设备寿命周期费用，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。
(1)管理理念的转变。设备在企业中的位置是一种客观存在，不仅是企业组织生产的重要手段，更重要的是企业的主要经营资本，是企业提高产品质量、降低产品成本，获取市场，提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。首先，必须实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变，向“全社会管理”的转变；第二，注重培育企业的核心能力，充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务；第三，竞争观念的转变，从竞争走向合作，不仅在企业之间，更重要的是首先在企业内部培养团队合作精神。
(2)组织结构的重组。设备一生全过程管理，任何企业实施起来都有很多困难，必须依托社会化服务网络。所以，根据业务流程重组的原则，对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、备件管理及各种专业管理进行修管分流、主次剥离、简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离，加入相应的联盟组织或服务网络。同时，按生产流程对设备管理的组织结构进行重构，用跨职能团队组织结构代替单一职能结构，强化现场管理，逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。其基本原则为：第一，以产品的生产系统寿命周期为研究对象，追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。第二，以工作团队的高效协作强化设备现场管理。为实现生产系统的目标，必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作，同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队，对多变的市场需求做出敏捷反应，确保产品生产需要及现场设备高效、经济、安全运转。
(3)实现规范化设备管理。依托社会化服务网络，根据业务流程重组理论，对设备一生全过程管理制定相应的规范化的管理控制程序，使设备管理的各项活动都有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的标准，把设备管理工作纳入规范化、科学化轨道。
(4)企业文化建设。第一，树立顾客至上。设备管理的顾客主要是在企业内部，必须创立具体的、使顾客满意、提供优质服务的目标；培训员工，努力提高员工优质服务的行为能力。第二，重视以员工为核心的团队管理。重组的企业组织结构中，“团队”，是组织的主体，团队员工应是复合型的人才或多技能的操作工，除掌握设备工程领域的知识，还必须形成科学的思维方式和综合观念，能随机应变地解决所遇到的各种问题；具有合作、敬业精神，在工作中保持自我激励、自律和自信，这样才能真正实现从“要我管理”向“我要管理”的转变。第三，建立新的工作方式，在设备管理模式中，给予操作员工一定工作权限、工作责任，提高其工作的主动性与积极性；跨职能团队的专业人员尤其是高级维修技术人员技术全面、所担任的工作重要，给予他们独立完成任务的自主权，及时、直接、准确地传递其工作效能，提高其工作的主动性和责任感，确保有效地达到设备管理与维修的工作目标。第四，建立新的考评制度。考评体系的设计必须充分调动员工的积极性，有效地实现组织目标，并保持信息沟通的快捷，使考评体系运行成本最低。