曾家斌，朱奎林
沱牌集团有限公司设备管理中心629209
摘要：本文针对传统设备管理存在的一些问题，提出“管理加服务”的管理新模式，并结合我公司的成功经验，就加强设备管理以及提供优质服务的情况进行了介绍。
关键词：管理；服务；设备管理；特色
我公司现有各型设备7700多台（套），进口先进设备占23%，国内先进设备占34%。在改革的进程中，日益显现出“管理加服务”的设备管理新特色。
一、以制度的优化促进管理的优化
本着科学、精简、适用、高效的原则，重新修订了设备购置、分类编码、维护、保养、更新、改造、报废、安全、技术档案、特种设备等各项管理标准，形成了新的设备管理标准体系。并对公司所有设备分类编制了技术规程（安全操作规程、维护保养规程、检修规程）。在此基础上对各项设备管理制度、技术规范择取重点汇编成册，在各级管理人员、操作人员、维修人员中宣传、普及，切实为管理的优化打下坚实基础。
二、实施全员培训计划，提升设备管理水平
针对设备管理系统存在一些人员懂管理不懂技术，懂技术不懂管理，在其位不谋其职等现象，设备管理中心采取了培训—考核—优化组合的革新措施，努力建设年轻型、知识型、专业型、创新型的管理队伍。以内部培训为主，送外培训为辅，实施全员培训。要求人人掌握一门以上的专业技术（以通过国家职业技能鉴定为准），多数人员具有专长，少数人员具有行业专家资质。实行竞争上岗制和岗位轮换制。选拔了一批实干能力强、具有创新精神和综合素质好的人员从事专业管理工作，将一些长期在管理岗位上的人员充实到基层管理岗位，加强并优化基层管理及现场管理力度。淘汰培训考核不合格的人员。整顿后的设备管理队伍中，本科以上学历占11%，专科占85%，中高级职称（含技工）占20%。维修人员90％持有专业技术等级证书，操作人员100％经过了岗前培训。
三、加强管理力度，突出“管到位”
1．以市场化为导向，实施内部机构调整
20世纪90年代，沱牌公司出于规模化、扩张化经营发展的需要，在设备系统设置了机修车间、水电安装队、机制加工车间以及设备工程和运行等管理职能部门，同时在一些较重要的使用部门单独建立了维修队伍。但随着形势的发展，渐渐暴露出一些问题，职能机构和岗位重复设置、队伍庞大、工具老化、工艺落后、成本过高。鉴于此，公司进行了大力度的机构撤并、整合、优化。原有人员实行考核优选，精简了三分之一。原有机修、机加工、安装用设施设备根据报废一批、改造一批、适当更新的原则进行科学处理。达到设备管理机制顺畅，职能归口统一，涵盖了设备规划、论证、购进、安装、调试、验收、建档、运行监护、维护保养、调剂利用、改造、报废、更新以及机零配件采购、公司能源管理等，突出专业型、综合型职能，实行一条龙式管理与服务。
2．管理责任细分，实施全员管理
在长期的计划经济体制影响下，企业设备管理除了设备使用部门和维修部门外一般不太重视设备管理，等、靠、要思想严重。为此，公司逐级落实设备管理责任，将设备管理的好坏与各使用及维修部门密切挂钩。每年年初，由设备管理中心牵头，与各使用及维修部门签订设备管理责任书，明确了设备管理人员、操作人员、维修人员的任务、职责、权利、奖惩等内容条款，细化了设备完好率、设备利用率、故障停机率、设备事故率、设备卫生、维修费用定额等一系列经济及技术指标。设施设备维修工作分片落实到维修班组。采取使用部门与维修部门风险共担、利益共享、相互监督的利益互动机制，有效避免了设备维修换件过多或该修不修，以及使用部门与维修部门相互推诿指责等问题。
3．坚持定期检查和考核制度，严格兑现奖惩
公司设备管理中心充分实施监督管理和技术督导职能作用，分旬、月、季对设备使用及管理进行现场检查。每月对检查情况通报一次，包括设备卫生、安全、运行操作、维护保养、维修费用等情况。每季度实行综合考评，对第一名的部门给予奖励，对最后一名给予处罚，奖励和处罚均分配到相应管理人员（含部门第一负责人）、操作人员及维修人员。年终根据《设备管理先进评比、表彰办法》进行全年拉通考核评比，评选先进部门、先进个人及操作能手、技术标兵，并严格兑现维修费用定额奖赔制度，部门负责人挂钩10%，部门设备管理人员挂钩15%，操作人员挂钩45%，维修人员挂钩30%。
四、更新服务观念，提升服务水平，全面推出优质服务
在新形势下，公司及时提出了“设备管理首先是服务”的管理思想。设备管理中心认真进行自我角色定位，摆正立场，切实履行服务管理标准。
1．设备设施巡查及定期润滑保养
维修人员坚持每班对生产设施设备进行现场巡查，掌握运行状况，监测技术指标，监督操作人员正确操作。对存在的问题能现场处理的现场处理，不能处理的立即报维修部门解决。按照润滑五定原则列出每台设备的润滑控制点。维修人员严格进行定期加油润滑、保养，彻底解决了使用部门请修、等修的维修难题，争取了修理的最佳时机，将设备故障解决于最小损失范围内。
2．车间蹲点
设备运行管理专业技术人员每月到各使用部门现场蹲点不少于两次，设备使用重点部门每周一次，每次蹲点时间不少于一个工作日。现场做好运行管理指导和技术支持，对操作人员、现场管理人员进行现场培训，做好设备运行率、停机率、故障率等技术状况的了解。对运行记录进行检查，分析存在的问题，督促使用及维修部门整改。做到多向管理，多向沟通，实现专业管理与群众管理的有机结合。
3．设备工程质保期回访及采购质量跟踪
每月中旬，设备工程管理部门派技术人员到相应使用部门对新上设备工程项目的使用及运行情况进行回访，解答使用中的疑问，检查运行技术状况，对存在的问题或故障及时督促承揽方限期整改。对新进备品配件，设备管理中心每月落实专人到各使用部门现场追踪其使用质量状况，对存在的问题督促供货方限期整改，同时酌情追究采购人责任。
4．满意度调查
设备管理中心每月派人到各使用部门对设备管理人员（包括维修）进行工作及服务满意度调查，并根据评分标准进行考核，作为个人工作业绩月考核的重要依据之一，与月薪挂钩。并将使用部门反映的问题反馈到本人，要求改进，以不断加强工作及服务质量的优化活动，努力提高服务满意度。
5．服务投诉
设备管理部门面向公司使用部门及全体员工，接受监督与批评，其范围和内容包括服务态度、维修质量、维修效率、采购质量、能源供应等。对投诉电话、投诉渠道及方式、奖惩措施进行公示，定期通报投诉内容的处理结果。有效促进了设备管理部门及工作人员按照“工作零差错、质量零缺陷”的高标准开展各项工作，形成了齐抓共管的良好局面。
目前，公司发展快速，设备数量不断增加，技术要求不断提高，公司主业—白酒及玻瓶、制药、包装等产业生产及销售规模不断扩大，但公司设备管理人员在精简，设备维修费用2001年至2003年呈逐年下降趋势。设备完好率达98%，设备利用率保持在99％以上，设备故障停机率控制在1％以下，设备技改和大修项目完成率达100%，设备重大事故为零。调查数据显示，公司设备管理及服务满意度已达96%。2003年，公司被中国设备管理协会评为“第六届全国设备管理优秀单位”。