大亚湾核电站信息化建设先上EAM后上ERP，大胆采用MRO公司的MAXIMO系统，成为该软件产品在全球核电行业的第一个客户，也为我国电力企业探索出了一条符合中国国情的信息化之路。
特殊行业特殊需求
电站作为一个“特殊”的发电单位,它的运行安全问题异常敏感,涉及到政治和社会各方面，安全性,经济性是电站最为重要的两组指标体系,其两者之间又有紧密的关系，因此，在这个行业里实施信息化就具有许多特点：
首先，电厂管理基本上要围绕着调度、配送、维护、销售、采购、电力市场调节的发/输/配计划和金融/财务一体化来进行。这一切看起来简单，但是电力系统中的大型集团在尚未电力改革之前过于庞大，所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位无数，因此对信息化提出的要求就可能更为庞杂。
其次，对于电站来说，它的管理始终围绕4个核心来进行：一个是以可靠性为中心的维修管理；第二就是以业绩为中心的质量管理，第三是以预防为主的安全管理，最后就是以效益为目的的成本管理。其中安全是第一位的，这就要求公司的生产、维修等操作过程要严格按规程进行，尽量减少人为的失误。
第三，在电力行业内，不存在所谓产品库存的概念存在，即使描述库存也是针对设备和备件，这些电力设备就是企业资产。电力行业的资产绝大部分是固定专用设备。
第四，在电力企业，出于对安全的考虑，流程不能够过分间或简化。比如原来一张工作单最多有19种状态，优化之后变成了16种，流程并没有被大幅度压缩或者扁平化。
正因为电力行业信息化的特殊性和敏感性，使得信息化建设在大亚湾核电站建设伊始就得到了高度的重视。但是，电力企业管理信息化建设在当时还处于一个较低层次，要真正建设与一流设备配套的管理信息系统还要勇于吃螃蟹，走出一条新路，信息化从何处切入就成了摆在企业面前的一道难题。
立足实际路径选择
多年来，大亚湾自己开发的与生产管理密切相关的软件系统有14个之多，包括备品备件管理系统、生产仓库管理系统、采购管理系统、通用工具管理系统等等，这些不同时期、基于不同目的开发的系统提高了各自部门的工作效率，但从整体上说，由于各个部门业务流程相互独立，相互间衔接不畅，形成了14个完整的信息孤岛，对整个生产的管理也成了“见树木不见森林”。“欲穷千里目，更上一层楼”，要实现对生产的全面管理，就要引入一套先进、完善、集成的系统结束目前的割据局面。
决定开展管理信息系统集成改造之后，摆在领导面前的有两大难题：第一是究竟选择什么系统，是先上ERP还是先上EAM软件？第二是究竟选择哪家公司的产品？第一个问题是一个战略问题，又直接制约第二个问题。经过长时间的反复论证，公司最后选定先上EAM系统，参与整个信息化过程的杨晓晨说主要是基于以下两点考虑：
首先是管理现状的制约：ERP大而全，EAM则“小”而专。对大亚湾来说，当时选取管理软件的时候，可以选择先上ERP，但是它相对而言比较复杂，就当时核电站管理的实际情况来看，比较冒险。在核电这个行业，出现管理上的跳跃式发展基本上是不可能的。真正的ERP系统是面向企业管理的，实施存在很大的风险，必须在绝对可控的条件下整合这些系统。而且，现行的ERP系统中的设备维护功能非常薄弱，甚至没有。这显然与目前国内的电力企业需求有冲突。
其次是EAM系统自身的优势：对于电力行业中的发电企业来说，对设备的有效管理是信息化的第一步，而我们通常在其他行业中所说的ERP中最先应该实现的财务一体化反而成了最后的环节。而且，与ERP系统相比，EAM的管理范畴相对聚焦，涉及部门少(以设备部门为主)、牵涉流程简单(以设备维修、维护为主)、投资规模小(为ERP的1/5～1/10)、实施周期短、回报快(一年左右)，是电力企业信息化的最佳选择。
显然，在当时企业信息化水平还不高的情况下，专业的EAM更适合有着特殊要求的电力企业。