李杰何勇
一、前言
几年来，宁波宝新不锈钢有限公司(简称宝新公司)以立足当前、兼顾长远，在以“做精、做强、做大”，公司绩效跨入世界先进水平为战略目标，确立、培育与发展企业核心竞争能力。通过对企业设备管理全系统的分析，吸收国内外先进的设备管理精髓，规划设计出适合企业发展的“六全一体”的最佳设备管理摸式，使得企业在激烈的市场竞争中，产品质量达到国际实物质量先进水平、产品结构不断改善并趋向合理，在新兴产业领域，取得了十分可喜的成绩，是企业以快制胜，持续增强竞争力的关键，是以企业战略为目标的设备管理不断创新的结果。
二、设备管理创新实践的背景
企业在进入建设期，起步期和设备运转平稳期，都会产生生产与设备管理的矛盾，并日渐突出，由于生产设备万国会聚，设备运行过程中发生越来越多的复杂技术性问题。如何科学地把企业生产的核心要素设备管理好，用好企业赖以生产经营和参与市场竞争的物质基础设备，维护好企业产生具大经济效益的设备；如何确保设备的功能、精度，充分发挥设备的综合效率；如何克服人力资源短缺，基本技能和专业知识相对薄弱的障碍，人才跟不上企业快速发展的需要，直接影响到企业的长远发展和效益，影响到企业战略目标的实现。通过对前期的设备管理、工程建设总结、分析，借鉴国内外先进设备管理理念，不断探索、实践，开创出适合企业发展的全员工的管理组织、全过程的管理范围、全手段的管理技术、全系统的管理动态、全社会的管理循环、全效益的管理目标的“六全一体”合理、有效的、最佳设备管理模式，使设备管理能适应企业跨越性发展的需要，实现企业的战略目标。经过几年的实践，宝新公司的设备管理已基本形成了以企业战略目标为导向，“六全一体”设备管理为核心，全员工参与的设备管理框架结构。
三、设备管理所坚持的基本原则
1、以公司战略目标为导向：从企业发展的全局利益出发，通过经济管理与技术管理,传统管理与管理创新，组织建设与制度建设相结合，逐步改造不适应的生产设备，发挥现有先进生产设备的作用，推动设备产品升级换代，改善、提升企业产品实物质量，满足公司发展、生产调整的需要。
2、做好设备管理宏观调控：设备管理的科学化、多元化与程序化相结合，设备组织结构扁平化调整与设备管理区域体系布局，设备流程再造相结合，通过合理的资源重组，促进设备资源的有效利用和优化配置。
3、坚持科技进步：设备技术状况管理与设备利用状况管理相结合，通过高科技、专业化、高效益的设备改造策略，以自主科研为主导,社会科技力量支援协作的设备科研方针，采用先进技术、优化技术装备结构，带动公司整体技术水平的提高，实现跨越式发展。
4、走可持续发展道路：通过设备前期管理与后期管理相结合，把设备短期管理与设备长期管理相结合，设备技术手段诸方法的结合，节能降耗、降低成本，充分有效地发挥设备一生的资源化、无害化、最大价值化，应用国内外现代现场管理的经验，以人为本，对生产作业现场实施设备、生产、检修相结合的互为补充设备区域自治管理。
5、坚持社会化、专业化、规范化、合同协作：开拓社会化检修、专业化合同协作“两个市场”，通过设备维修诸手段的结合，设备动态管理和静态管理相结合，有效、合理地利用社会资源、先进技术和科学管理经验，互通信息，发挥优势互补，资源共享，促使设备管理不断创新。
6、坚持理论联系实际的作风：把整体培训与分层次培训相结合，技能培训和现场培训相结合，把理论知识学习和解决实际问题相结合，学用一致，按需施教，紧扣适应公司发展和促进企业增强市场竞争力，提高效益这一根本需求，培养具有竞争能力的高素质队伍。
四、“六全一体”设备管理实施步骤
1、合理资源配置：通过设备组织机构重组，制定维修体制，合理布局设备管理区域体系，实现资源价值最大化。
2、支撑体系配套：通过建立设备管理支撑的文件体系，选择适当管理方法（5S，TPM等）和手段，实现管理的规范化，程序化和多元化。
3、理论目标实施：通过信息化手段，宣传、分解、完善管理理念、目标，实现管理理论的明示化，促进全员工参与实施的积极性。
4、效率效益激励：通过建立激励机制，实现效率效益的最大化，实现企业的战略目标。
五、“六全一体”设备管理的内容
1、全员工的管理组织
以人为本，以设备为基础，建立全员工设备责任管理体系，实行全员工信息化管控，强化设备基础管理，推进团队学习培训，提高系统分析能力，创建高效一流队伍,不断持续全面地创新。
1）通过建立“专业点检包线,维护检修点检包片,生产工人分岗位对设备负责”三位一体设备维护、保驾体系，来完善设备管理区域体系布局，强化操作队伍对设备基本日常维护、检修队伍对设备的专业维护、专业技术队伍对设备的精密维护，完善了定点、定人、定方法、定标准、定周期的作业方式。
2）通过建立以设备维修管理综合系统为支点的TPM、5S管理委员会，推进TPM、5S现场管理,使得现场管理制度化,标准化，拓展全员工参与设备管理的深度和广度。
3）完善各区域维护体系设备基础管理工作，激励启发全员工自主管理意识和自主管理能力，创造洁净性、明示性、定量化、有效化，具有激励特征的设备现场管理景观。
4）建立操作人员“点检、清洁、保养、润滑、信息、传递”的标准化指导作业体系。
5）打破界限，开展“四破四立”教育。
●破除生产工人重生产、轻设备保养、维护的本位思想，树立岗位设备管理的新概念；
●破除检修工人只求过得去，不求过得硬的思想，树立检修保质量，保周期的新观念；
●破除重点检、轻保养的思想，树立点检保养为主，检修为辅的新观念；
●破除工序、界限之间事不关己的思想，树立工序服从的服务管理理念。
6）树立“严格管理、宽松文化”的思想理念，贯彻“用脑做事，只能将事做完；用心做事，才能将事做好、做全”的设备管理精神。
7）通过企业信息化建设，建立全员工信息化反馈管理体系。
依靠设备信息系统创新工程，收集、整理、分析、统计各类设备信息，并反馈到相关责任部门，使得信息得到管理和控制，不断追求设备系统的持续生命力，以提高企业的整体竞争力。
8）建立三级动态激励机制。
根据员工每年的业绩划分优秀、合格、试用三个等级并制定激励标准，提高促进全员工意识，避免和克服尾数淘汰激励效应传递损耗，逐级尾数淘汰与逐级头数晋升相结合的双向激励方式，有效地克服了单纯尾数淘汰的负面效应，通过逐级头数晋升给每位员工奋发向上的空间，创造公平竞争的条件，使每位员工产生能动力，通过逐级尾数淘汰给每位员工施以“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。
2、全过程的管理范围
采用设备一生全过程管理“一贯制”方式，对设备维修全过程协作循环管理，对产品质量进行全过程跟踪，对员工培训及效果进行全过程管理，对设备费用、指标进行全过程掌控。
1）从设备引进（国内外）谈判直至设备正常投入使用、运行、维护、报废的全过程，由专业维护人员承担。强化设备一生一贯到底管理，将先进技术迅速消化、吸收、创新，从而提高设备人员技术水平，以快制胜,持续增强竞争力。
2）通过建立机、电、检、管、操五位一体的协作方式，对设备维护、检修及管理全过程协作循环管理。（机械、电气、检修、管理、操作）
3）对生产产品质量按区域维护、保驾体系进行全过程跟踪。
4）通过建立以公司计量管理委员会为代表的计量管理组织体系，全面展开计量设备的评定、检校、标识等一系列实施工作，进行计量体系认证，对企业计量的全过程进行管理。
3、全手段的管理技术
运用现代科技手段开展设备诊断工程技术；运用设备管理宏观调控手段促进设备资源的有效利用和优化配置；运用先进的信息化技术提高企业的整体竞争能力；利用良好的社会环境建立生产、科研、教育三位一体的人才培养格局
1）建立有效的设备状态监测体系
以状态监测为手段，在线与离线相结合（通过局域网对现场设备实时监测），设备运行与设备防腐、监测相结合，收集现场运行设备数据,强化重点设备状态及劣化倾向的监控,搞好预知维修，抑制设备劣化的发生。
2）强化设备基础管理
通过建立、健全、完善设备管理程序文件及制度、设备岗位责任制；建立、健全、完善设备档案管理；建立、健全、完善相关紧急预案及流程；建立、健全、完善设备技术、设备维修技术、设备给油脂和设备点检四大标准；建立、健全、完善设备综合管理评价体系；建立、健全、完善辅助检查、承诺制度。使设备管理体系有效运行，有章可循、行有规范。
3）通过建立计算机集成生产管理系统（CIPS）和办公自动化系统（OA）与基础自动化级PLC（“L1”）、过程控制计算机PCC（“L2”）一道，构筑了一个信息收集、处理、分析、交换、共享的平台，监测日常运作和整体绩效，实现信息交流与共享。
4）通过建立设备零缺陷管理体系，使生产作业现场与设备运行相结合、岗位操作与设备点检相结合，按生产区域进行合理分工，规范设备缺陷管理的流程和考核，实现设备运行、维修的“零缺陷”，促进观念的转变，确保生产、安全、质优、设备高效稳定运行。
⑴围绕设备的稳定运行，推行七个“零”目标值管理：
①由于责任心不强而引起的故障为“零”；
②由于失检和过失而引起的故障为“零”；
③重复故障为“零”；
④检修项目在一个周期内故障为“零”；
⑤检修质量事故为“零”；
⑥定（日）修后48小时故障为“零”；
⑦安全、环保事故为“零”。
⑵树立“四破四变”的理念，推进“零缺陷”管理，
●打破传统的“人总是要犯错误”的观念、变为“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。
●打破传统的“设备总是要出故障”的观念，变为“只要人去努力，设备是可以无故障”的理念，以此动员全体员工追求故障为零目标的实现。
●打破过去对故障只有事后发现和抢修的常规，变为预知点检、预知维修，事先排出可能产生设备故障的各种因素提前采取纠正措施。
●打破各专业、各区域、各自为政，各行其是的习惯状态，变为发挥团队力量，树立全局观念，主动配合、密切合作、从总体上保证零缺陷目标的实现。