率雷1，陶喜冰2，宋长敏2
摘要：海尔集团在原有基础上通过大胆创新使设备管理工作与本企业的生产环境和企业文化相融合，形成了独具特色的“流程再造”中的设备管理模式。本文从思路、管理和技术三方面论述了海尔集团设备管理创新的先进经验。该模式为设备管理工作带来了无穷活力，提高了设备管理整体实力，为企业核心竞争力打下坚实基础。
关键词：思路；创新；设备管理；流程再造；管理；技术
中图分类号：F273.4文献标识码：B
在建立现代企业制度的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔集团5年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独具特色的“流程再造”中的设备管理模式。
一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力
海尔集团根据业务流程再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。
1．建立起以区域承包为基础的市场链机制
整合初期集团从事设备管理工作的人员有508人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在20％以上。
设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方法上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。
2．开展流程咬合，搭建基础管理平台
根据集团的思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的SST（索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人，使每个人都有他的市场和市场目标。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两张3E卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单，效果较好。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。此方法的推行以转变人员观念为先导，通过对门体发泡线等案例的讨论，使全体人员的观念逐步转变到“零停机的观念”、“设备不好是人不好的观念”及“流程咬合使流程加速的观念”。
3．开展“资源存折”活动
通过日常管理发现，企业流程再造和市场链流程再造的过程中，不是人人都明确自己的市场目标。原因是基于“资源存折”激励模式的SBU（即每个人都是盈亏单位）体系尚未建立。管理者可以试着以一个管理员作为SBU，以停机、节拍、完好率、费用等作为资源存折项，把他经营成一个MMC(MiniMiniCompany)，对外对市场目标负责，对内给员工创造一个创新的空间。
如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造。每台吸附机有主、预加热器四套。改造后每套主、预加热器可少用30块加热板（每块1kW)，每小时可以节电30kW"h。每台吸附机每小时节电120kW"h，三台吸附机每小时节电360kW"h，每天按20h计算，节电7200kW"h。三台吸附设备的三台真空泵改造后每天可少用两台，真空泵电机功率5.5kW，每小时节能5.5×2=11kW"h，每天（按20h计）节电220kW"h。通过以上两种方法，吸附机每天可以节电7420kW"h。将其存入刘克泉的“资源存折”，据此发工资。
二、管理创新提高了设备管理整体实力
由于全球化竞争日益加剧和信息网络时代的到来，企业内部的管理必须适应外部市场日新月异的变化。在新经济下，海尔集团要实现业务流程化、结构网络化、竞争全球化的战略目标，设备管理作为企业管理的基础，是决定生产效率、产品质量的重要环节。设备管理与维护必须与市场接轨，与国际接轨。
1．以创新启动TPM互动小组活动
青岛海尔设备管理有限公司为了提高维修人员与操作工端对端、实现零距离服务的意识，提出由现场维修工和操作工共同成立TPM互动小组。要求各支持处所有人员必须自主面对市场，主动与操作工沟通，从完好、节拍等项着手抓好存在停机隐患设备的维护及预防工作；通过与产品事业部的沟通，进一步了解其需求；对互动小组提出的各种问题都进行有效改进，更好地满足了生产需要。通过小组活动解决了很多设备节拍及产品质量提高等方面的问题，涌现了很多较好的小组，如电子事业部的波峰焊TPM互动小组、中一的发泡吸附小组、住宅设施小组、中二的钣金小组等。
设备事业部通过实施“设备例保市场链”，重点抓设备现场工作，主要抓设备完好率和设备例保润滑维护。按照TPM工作思路，从设备事业部、设备处、维修工到产品事业部、分厂管理员、操作工，全员开展设备现场工作，分别从横向和纵向制订标准平台并检查考评。
设备事业部对各产品事业部制订“海尔集团设备维护保养9A评价平台”，每周由审核队对集团所有产品事业部进行设备例保检查，结果在集团内部网上通报；设备事业部对各设备处制订“设备完好维保9A评价标准平台”，每周由审核队对13个设备处进行设备完好、维保检查及优劣考评；设备处组织产品事业部各分厂每周进行现场联检，在事业部范围内排序，并制订考核平台进行优劣考评；设备处根据每台设备的完好标准进行检查，将红黄牌悬挂在设备上。依据红黄牌机台考核平台激励操作工和班长、车间主任。
公司各级人员均以30％的工资作为设备现场状况考核的奖励基金。设备处根据每台设备的考评结果对维修工打分，再乘以30％工资作为设备完好率考核结果。同时维修工对操作工继续通过索赔培训单进行考核。
2．开展“节拍经理”和“维修工人星级技能评定”活动
传统设备管理的任务主要是抓设备的完好率和生产保障，但随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得用户，所以设备的生产速度即节拍变得越来越重要。公司在每个产品事业部的设备处设置一名专职“节拍经理”，依据设备节拍的提高效果拿工资。从工艺流程人手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个工序和产品事业部产量的提高。例如电子事业部彩电总装线成品打包工位，因多道工序集中于此，生产节拍慢，现场混乱。电子设备处在该工位召开现场会，征求意见，会同工艺、质量等部门共同研究，“节拍经理”最终制定了一个大胆的改进方案，将成品提升机整体后移，中间加装滚筒线，增加放垫块的工位；将整条储板线全部外移，加装自动上下板机构及传送机构，增加储板量，使成品下线的节拍提高了20％以上，有效地解决了瓶颈问题。刘姗姗的工资也得到相应提高。
维修工人星级技能评定的目的是完善对维修工的考核机制，合理确定维修技师的技术等级，并与工资挂钩，以激发维修人员的学习热情，提高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。适用范围是设备事业部各支持处。具体操作分为岗位称职情况考核和星级职称的评定。
岗位称职情况考核分为优秀、良好、合格和不合格四种。同时满足以下条件为合格，否则为不合格。设备停机时：考核阶段中4个月以上不超过停机时否决线；安全：按照设备公司安全程序文件规定，维修工承包区域未出现安全事故；服务满意度：考核阶段中，受到产品事业部投诉次数少于两次；月度优劣考核：月度最劣少于两次；1010排序：部门月度1010排序（1010是集团抓两头、带中间的一种激励、纠偏办法，即树立前10％为榜样，推广经验；考核后10％作为案例，教育、警示其他人），排在最后两名的次数累计少于两次等。
星级按标准分总分定为一至五星级，工资待遇评上星级的技师工资为岗位基本工资加星级技能工资，工资总额差距可达50%。
3．评选“绿色机台”，外聘尖端技术维修专家为提高现场管理水平，在TPM互动小组基础上，海尔设备管理部又推出了“设备绿色机台评选”，进一步提高设备的例保水平、润滑水平和完好状况，营造一种预防维护和检修的服务氛围。
在海尔园TPM设备管理部、开发区管理部、合肥管理部、大连管理部四个管理部范围内组织联检小组（参加人员即以前的互动小组人员，如设备处处长、管理员、分厂厂长等）对设备完好、润滑、例保进行联检，以零停机时为考核附加指标，建立控制台帐，责任人分操作工和维修工，对每周检查进行排序；每月28日按1010原则排序，将前10％设备命名为“TPM造势先锋机台”，后10％设备命名为“TPM造势落后机台”，并悬挂标识牌（责任人分操作工和维修工）。
TPM绿色机台奖金额定为先锋机台操作工和维修工各加50元／人，落后机台操作工和维修工各减30元／人，在当月工资中兑现。
集团实施国际化要求设备公司在开放的环境中开展工作，企业的国际化最重要的就是人才的国际化。青岛海尔设备管理有限公司要整合国内甚至国际上的技术专家为我所用，实现高、精、尖设备维修的技术保障。2002年，海尔集团设备管理部门引进尖端技术维修专家，高薪聘请了电子插件机（美国环球、日本松下）、模具加工中心（日本日立、德国DMG等）、彩色钢板涂装线的技术专家和西门子工控专家等专业设备维修技术人才数人。引进形式多种多样，可以加盟公司成为海尔正式员工；可以合同形式短期合作；可以星期天工程师的形式或每月、每季度来进行检修服务和故障抢修。用人机制的创新，使2002年全年没有出现对集团生产产生重大影响的长时间恶性停机。
三、技术创新为企业打造核心竞争力打下基础
海尔集团依托科技进步和技术创新实现设备管理工作的跨跃式发展。
1．实现设备现场信息化管理，开发运用了车间电子查询系统
设备管理部门根据企业实际情况开发出了一套车间电子查询系统，使设备查询、现场3E卡、车间快报等实现了现代化，使各项工作更加公开化、网络化。车间电子查询系统不仅能够动态地对人员进行管理，而且能够及时准确地采集记录所有维修工工作的绩效，并对绩效的激励进行动态显示，形成电子3E卡，作为员工报酬的原始资料。通过电子查询系统建立了高效的信息沟通渠道，并且达到了信息共享，在网上对员工的各项考评、专业知识的培训与讨论、集团各级的管理思路以及各类通知、通报都能通过网络快捷有效地进行传递，使分散管理集中化。采用触摸屏终端可直接对设备进行相关信息查询，查询结果具有实时性，保证了信息的有效和可参考价值。系统最终可以让海尔公司每个车间通过设在车间内的触摸屏查询终端查询出与该车间设备有关的各方面数据，包括设备的说明、运转情况、安全情况、维修历史、故障处理和与设备有关的备件库存情况等。
2．利用互联网进行设备远程诊断
海尔公司目前所采购的设备基本上都是当今国际上最先进的设备，使用最新的技术成果。维修工程师掌握这些新技术需要一定的时间，但市场要求实时作出响应，海尔设备管理部的创新做法是借力，即借生产厂家的技术力量。海尔设备管理部使用设备远程诊断，欧、美、日生产厂家的工程师在其本国的办公室通过Internet即可实时检测故障、监测运行、修改程序等，再辅以网络视频技术，便可使其如亲临设备现场。远程诊断的实施节约了抢修时间与大量的资金。
通过设备管理的技术创新，在2000~2002年间，海尔集团仅设备维修费（含备件费用）就降低数百万元。成套处利用TPM软件协助采购工作，减员50%，工作效率提高300%。同时吸收了国外先进的管理思想，使设备维护管理机制向国际化管理转变，并且完全适应参与国际市场竞争的需要。
2002年全集团的设备故障停机时间较2001年下降了18.8%；2001年较2000年下降了38%，而2000年较未整合的1999年下降60%。2003年基本做到全集团设备零停机。各产品事业部设备平均节拍为36.5s，较2001年提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%，维修费用较2001年下降了42%，并保持全年零事故。2003年度荣获全国设备管理优秀单位称号。