邓鸿斌郑琳
球铁铸铝厂拥有主要生产设备252台，大型设备10台，重点设备12台，质控点设备5台，其中三条造型线各具特点：即从瑞士引进的代表着80年代先进水平的GF气冲造型线，上海产FR516型无箱挤压造型线和703造型线，分厂每月自产1000吨铸件与这三条性能、特点、技术等级各不相同的造型线密不可分。然而，随着国家退耕退林、退耕还土政策的实施，随着企业经济经济体制改革的进一步深入，以及加入WTO对我国农机市场的冲击，设备综合管理工作如何适应目前市场经济发展的需要，如何适应改革发展的需要，如何满足质量工艺的要求，达到安全均衡生产，是摆在我们设备战线工作者面前的新课题。引入精益化管理思想，对设备实行“零故障”维修管理，全员参与维修是股份公司推行全员精益生产方式LLP7的要求。本文着重讲述2001年来我厂设备管理实行“零故障”目标管理所做的工作以及取得的成效。
一、实施设备“零故障”管理重在转观念。
开展设备“零故障”管理，重在转观念，提高员工综合素质以及全员参与。精益生产方式是以整体优化的观点合理配置和利用企业的生产要素，清除生产中不产生附加价值的劳动和浪费，追求“尽善尽美”，从而获得更高的经济效益。其思维方式是逆向思维，它与多年计划生产的传统思想模式背道而驰。而精益生产方式的生产变为市场需要的拉动，打破了固有的生产组织模式，冲击了我厂长期形成的作业习惯。如何将精益思想与开展设备“零故障”管理有机结合，这需进行一场思想上的革命和观念上的更新，清除旧观念，建立精益新思想。设备实施“零故障”管理，全员参与维修是公司推行（lP）的要求，为此，我们厂广泛开展宣传发动工作，营造氛围，组织学习培训，着力转变观念。一是利用停产时间，举办了二期为期一周的中层以上干部学习班，采用听、看、讲等多种形式，学习了解精益思想，认识此项工作对企业发展而产生的意义和重要性，两级领导干部耳目一新，受益匪浅；其次是利用干部学习日组织管理干部、专业技术干部学习；再次是对设备维修人员即电、钳工等工种的专项知识学习和转观念教育。通过学习培训，使广大干部职工思想观念有较大转变，技术素质有所提高，并提出“让一线放心满意，保设备正常有序”的工作要求。设备维修必须服从于生产需要，为企业创效服务，这需要转变维修观念，夯实基础管理。转观念，首先要扭转生产操作工人只管使用不管维护保养的观念，提高生产工人的设备保养意识，使其认识到只有拥有好的设备才可能生产出优质合格的产品。为此，要求生产工人不仅要了解设备性能，熟悉设备特性，正确使用设备，同时更要注意开展行之有效的“三擦一个保养日”、“班前三件事、班中四坚持、班后五不走”等设备保养活动。做到每月有检查、有考核，每季有表彰，年终有评比，结合分厂开展的“八杯”竞赛，有效地促进设备保养活动的开展。要求维修工做到班前自检、班中巡检、重点设备点检，以及专业技术人员的巡检、点检。通过查找潜在故障，利用工余时间检修、准备班检修等把设备故障排除在生产过程之外，逐步达到生产过程无设备故障的目的。其次是注重群众性的改进设备、改进工艺、改进操作、改进管理的“四改进”活动。通过一系列活动的开展，我厂向设备“零故障”管理目标迈进了一大步。
二、依靠科技进步、技术改造提高设备可靠性，为厂增效益。
科技是第一生产力，广泛应用现代科学技术以及新技术、新工艺、新材料对老、旧设备进行改造，采用针对性强、投资少、见效快的“进攻型”技术改造手段，挖掘老旧设备能力，推进设备“零故障”管理。
1.应用可编程控制器对工频炉进行综合技术改造。
为实现熔化双联，确保铸件质量可靠，我厂应用了冲天炉、工频炉双联技术。然而，工频炉居高不下的停工台时和每年可观的维护修理费用，使我们下决心对其以下几方面进行了综合的技术改造，收到面明显的效果。
a）原继电器控制电路改为PC控制电路，使互锁控制线由原来的800多根减少到300根（减少60%），大大提高了可靠性，减少了故障点、维修点。
b）采用PC控制使查找故障更方便，维修更快捷。
c）冷却水采用沃特ZRL系统自动软水器，使得操作简单，水处理效率高，性能稳定，安全可靠，漏点少，节约能源。
d）机械液压系统由以前的叶片泵（YB-192c）改为新型齿轮泵，不但故障少，性能可靠，而且使用寿命长，方便更换，价格低。经经济效益评估，此综合改造后每年节约维修费14.8万元。
2.通过改进工艺和材料，对K363八角滚筒综合改造，不仅减少了停工台时，同时每年节约维修费用8.5万元（见3/2001中国铸造装备与技术3期）。
3.对我厂生产使用的TV2-3吨起重机16台交流抱闸改用TV直流抱闸（已改14台），彻底解决了以前维修麻烦、修理费用高、维修工作量大的问题，每年可节约维修费用2.9万元。
4.对GF气冲线监控系统、定位机构改造，提高劳动生产率。
a）与二汽研究院合作开发研究，用通用计算机代替PG685编程器（原西门子技术），不仅使备件进行了国产化改造，同时实现了GF线实时监控，对全线及各工位运行状态实行动态图示。生产线主要的270个故障信息自动显示报警，实现了生产线停工台时、故障频次等信息统计分析及报表功能。
b）对18#、24#转运车、分箱机、合箱机走轮和定位装置改造，车轮用球铁轮替代塑料走轮，不仅耐磨耐用，而且刹车、行走更为平稳可靠。原走轮单价2500元/套，改造后走轮每件400元，仅此项改造，每年可节约维修费8万元。
c）改造GF线主供电系统，用CJ20-600A接触器代替电动开关，不仅解决了备件采购难的问题，同时提高了供电、停电可靠性，年节约2万余元。通过近两年来的不断改造和大修，使GF线班产由原来的220箱达到了目前近500箱，使得班产能力提高近一倍，GF线的综合效益得到提高。
三、夯实基础管理，全员参与设备“零故障”管理。
分厂、车间、班组三级管理网，分线管理，分级负责，操作人员、设备维修人员、专技和管理人员，即提高全员设备管理保养意识，加强设备的维护保养，是促进零故障维护修理的有力措施。我们的主要做法是：
1.重视全员参与设备维护保养活动。充分利用生产间隙、节假日等开展大面积的设备维护保养活动，坚持“三擦一个保养日”、周检月评考核制度以及润滑“五定”。对影响全局的设备故障进行跟踪处理，组织专技人员对重点生产线上的关键设备进行重点巡回检查，及时掌握现场设备问题，及时发现和排除设备故障，服务在现场，解决问题在现场。
2.要求操作人员做到班前自检，班中巡回检查，发现潜在故障利用工余时间进行维修，把故障尽量排除在生产过程之外，逐步达到生产过程无设备故障的目的。
3.坚持做好每月的主要工艺设备计划预修工作，以及设备普查工作。加强对进口设备、质控点设备及精、大、稀设备的管理。
4.不断修订完善各项规程和制度，并做到检查、讲评和考核。
四、应用计算机加强仓库备配件管理，实现仓库的科学管理。
1.加强备配件管理，严把三关，以满足设备维修需要。备配件管理是设备维修工作的重要组成部分，只有科学、合理地储备与供应，才能确保资金占用合理，从而保证设备修理的质量和进度。
a）每年重新审核、修订备配件名目卡，按每年的生产大纲和备件A、B、C管理的要求，合理制定最高、最低储备量。
b）严把出库关、入库关、资金流向关。即采取对入库的备配件、修理的电机指定专人进行数量和质量的检查，对发出的备配件进行数量和维修费的控制，对资金的使用，充分发挥设备仓库和社会库存的力量，以达到降低库存量，提高资金周转率的目的。
c）提高备配件计划的严肃性、有效性和准确性。即月初由各区域动力员、机械员将下月所需备配件清单提交备配件计划员，计划员则根据库存量以及所需制定出下月的备配件计划，经主管领导审核认定后，组织实施。从而达到事先预知所需，事后预知资金使用情况，做到有的放矢。
2.采用计算机实施备配件辅助管理，每月实行月初、月中、月末核算通报制度，及时了解掌握设备维修费用的使用情况、动态存储和库存量，以便更好地控制、使用好维修费。
a）由专人负责管理计算机，完成每天出、入库备配件数据的输入工作，确保基本数据库的库存与实物数量一致。
b）月中、月末两次自动编制订货计划，做到未雨绸缪，减少订货的盲目性。
c）月中、月末两次打印维修费用消耗情况统计表，对各单位维修费使用情况进行通报，做到心中有数，及时控制，减少浪费，防患于未然。
d）按帐本代号打印存货盘点表，使得年中、年末的盘点工作准确迅速，工作效率高。每年可为我厂节约30余万元。
综上所述，我厂在推行设备精益化管理工作中，结合自身实际，实行设备“零故障”管理，不断地深入探索和实践，努力把设备管理工作提高到适应市场发展需要，适应内部改革需要。通过领导参与，齐抓共管，不仅使设备完好率达到95%以上，主要工艺设备停工台时每年下降10-15%。2001年停工台时合计145.95小时，生产8个月，平均18.24小时/月；2000年停工台时合计580小时，平均48.33小时/月，下降400%，如果按单班计，下降200%。仓库库存资金由2000年的249万元下降到2001年的221万元，设备维修费由2000年的248万元降至2001年的125万元，为我厂年节约180余万元，取得了可喜的成绩。