刘维国
摘要：阐述了设备集中管理、租赁经营方式方法在企业中的探索应用，描述了创新设备管理方式方法的经验，表明了设备管理理念创新给企业带来的效益。
关键词：优化；设备；集中管理；租赁经营
中图分类号：F273.4文献标识码：B
大庆油田建设集团主要从事化工石油工程施工、建筑施工、路桥建设等业务，下属成员单位16个，职工1.6万余人；拥有固定资产原值32.14亿元，净值16.65亿元；主要设备11428台（套），机械设备总功率44.5万kW。多年来，坚持“传承铁人精神，服务品质铸魂”的理念，为大庆油田的可持续发展提供优质技术服务，先后参与了西气东输工程、陕京输气管道工程、沪宁高速公路、沈大高速公路等20多项国家重点工程建设，创出多项骄人业绩，赢得了良好信誉。
一、问题与思考
装备水平是体现建筑施工企业核心竞争力的重要标志之一。在激烈的市场竞争中，建设集团始终注重施工生产装备的配备，加强设备管理，不断提高自身竞争实力。但原有设备管理沿用的是计划经济体制下的管理模式，不适合目前建筑行业施工生产。主要表现在以下方面。
1．设备重复投入，整体装备优势不突出。集团原有的设备投资分散在各成员单位，为了保证不同工程建设对设备的需要，各单位在购置设备时都存在大而全、小而全的观念，单位之间设备重复购置，有限的投资没有更好地发挥效用，企业整体装备优势不突出。
2．设备分散管理，水平参差不齐。各成员单位的设备分散在基层单位自行管理、使用。成员单位、工程处、项目部三个层面均设有设备管理机构或岗位。由于管理人员素质不同，专职人员过少，使得一些单位对设备运行成本核算不细，费用支出居高不下。
3．设备垄断与管理封闭，影响设备效能充分发挥。有些工作量饱满的单位设备不够用，经常超负荷运转，保养不及时，加快了设备的老化；而有些工作量不足的单位存在本位主义思想，宁可设备闲置，也不外借，影响了设备效能的发挥。
4．职工观念陈旧，工作积极性、主动性不高。由于设备管理不是施工生产单位的经营管理中心工作，有些单位的领导重视程度不够，使得设备管理人员、操作人员对自身工作重要性的认识不到位。另外，设备管理及操作人员没有直接面对市场，竞争观念和忧患意识淡薄，工作的积极性、主动性不高。
为此，经分析、总结后，推行了集中管理、租赁经营的设备管理方式，成立了设备租赁公司，所有设备统一维护管理，设备管理和操作人员也归并管理，其他单位通过租赁的方式获得设备的使用权。同时，建设集团充分发挥集团优势，确立了构建效益型设备管理模式。一方面调整管理流程，明确工作职能，规范各项业务；另一方面增强约束，加强协调，建立了有效运行机制。因势利导、集思广益、择机分步实施，确保了各项工作稳妥有序推进。
二、优化装备配置，形成四个效应
设备的集中管理不是简单的合并同类项，而是通过设备的科学管理，合理调剂余缺，不断提高存量资产的质量和利用效率，使设备资源达到优化配置，实现由“物理组合”到“化学变化”，充分发挥设备的效能，达到1+1>2的效果。
1．形成协同效应。人员、设备等生产要素的集中管理，统一调配，改变了以往成员单位各自为战、自我发展的局面。南三油库接卸俄油改造工程是中油集团公司的一项重点工程，是中俄两国能源战略合作的焦点工程，是大庆油田由单一油气生产向油气生产与运营一体化转型的标志性工程。集团所属安装、建材、化建等单位的10多支施工队伍加强专业分工协作，在装备上实现优势互补，共计投入各种施工机械设备200多台（套），有力地保证了施工生产的正常运转，在有效工期仅为83天的时间里，完成了一般状态下8个月才能完成的工程量，确保了俄油正点接卸。
2．形成规模效应。以往对于同种设备，各单位采购的品牌、性能、价格、质量各不相同，同时也给设备的维修、保养带来了麻烦。设备集中批量采购后，统一了设备及其配件的品牌、性能，降低了采购价格，保证了质量，避免了因重复采购而产生的浪费。另外，设备集中管理后，设备种类较为齐全，功能配套，增强了为内部施工生产提供一体化服务保障的能力。
3．形成品牌效应。凭借配套齐全的装备的雄厚的实力，保质保量地完成各项工程建设，树立了企业的良好形象，增强了社会影响力，叫响了“大庆建设”的品牌。路桥公司充分利用施工淡季之机，积极开拓企业外部租赁市场，用优质的服务和良好的信誉赢得了广大用户的信赖，不但市场份额逐年递增，而且在不同市场区域、不同行业领域提高了“大庆建设”的知名度。
4．形成市场效应。设备集中管理租赁经营后，设备的创效主体地位进一步明确，促使管理单位在加强内部管理、控制成本的同时，盯住油田内外部市场，快速响应市场变化的能力大大提升。
三、培育装备优势，实现三个突破
建设集团在加强专项设备集中管理的同时，集中各成员单位的折旧费统一使用。根据企业发展方向和产业定位，重点配备了油田地面建设工程、管道工程、化建工程、路桥工程等施工方面的高端设备，增强了集团在大型储罐施工、大口径长输管道施工、路桥施工、水平定向穿越、大型设备吊装运输、无损检测等方面的市场竞争实力。
1．实现了专项能力突破。为提高集团产业链的整体竞争实力，先后购置了美国、日本及国内生产的大型储罐全位置自动焊机九套，为国内同行业之最，使集团大型储罐施工能力达到了同行业领先水平，为成功中标总价8.78亿元的大连石油战备储库EPC总承包工程提供了有力支持，这项工程的中标也填补了集团EPC总承包史上的空白。
2．实现了业务领域突破。为拓展新的业务领域，集团为安装公司配备了φ273-508弯管机、中频加热器等共计42台（套）设备，确保了该公司中标合同额2.3亿元的云南大红山铁精矿输送管道、一号及二号泵安装工程的完成，成功进入了长输物料管道施工领域；为建材公司配备三层PE撬装生产线，使该公司具备了野外移动施工现场预制防腐保温管道能力。
3．实现了市场份额突破。一方面，装备水平的提高增强了企业的市场竞争力，为扩大市场份额提供了保证。油建公司凭借具有国际先进水平的德国产550t履带式起重机，连续与中油一建、本溪钢铁厂等12个单位签订了吊装合同；利用穿越距离2000m回拖力达220t的水平定向穿越机等施工机械设备，中标中海油、中石油10项穿越工程，年创产值1600多万元。另一方面，集团推行设备集中管理，总体设备完好率、利用率有了较大提高，有效地缓解了设备总量不足、老化现象严重给施工生产带来的压力，为实现工作量和市场份额逐年增长创造了条件。
四、推行集中管理，降低运营成本
设备集中后，面对设备固定成本居高不下，变动成本逐年上涨的局面，我们对所有设备全部实行单机核算，建立单机综合台帐，每月按各项指标完成及消耗情况进行对比考核，用流程环节来预防油料、材料的非正常消耗，用成本利益挂钩来处理油料、材料成本流程中出现的问题，每年节约了大量的油材料和修理费用。
1．加强油材料管理。在油料使用上，实行“百元含量考核”，对生产车辆用油料消耗与产值比进行考核。根据不同车型给出不同的比值系数，每月按单机的产值与油料费进行油料消耗的分析和考核。在加油站设立加油员，每天与调度室核对路单，对前线施工机械设备采取由专人押运、专人登记、指定专人负责保管等一系列的措施。在材料领用上，实行交旧领新制度及限额领料卡制度，材料领用需经技术人员及检验员联合检验并签字，由各单位负责人报公司主管领导审批后，方可向物管中心申请备料。
2．强化保养修理。集中管理后，我们集中了技术力量，规范了管理，改变了作坊式修理模式。同时完善修理质量监督机制，专门成立直属检查站，配齐检验人员，平时负责设备回厂检查、日常抽查、设备修理进厂前的故障判断等工作，集中检修时进驻修理厂，跟踪检查监督设备修理全过程和修保质量。
五、实行租赁经营，提高使用效率
建设集团各成员单位按照集团化、专业化运作，扁平化管理的要求，将各型运输施工设备和施工机具全部统一集中，组成了设备租赁分公司，实行一体化管理、专业化服务。
通过集中管理，企业综合实力突现了出来，吊装设备从8~550t吊车42台，形成了较强的吊装综合能力；土石方运输施工各型设备66台，形成了较强的土石方运输和土石方施工能力；大件运输设备40~120t拖板车33台，形成了较强的大型容器装置运输能力。各类设备的生产使用情况和技术完好状态非常直观地展现在管理人员的面前，实现集中管理、分散使用、统一保养维修、合理调整用量，提高了使用效率。根据施工需求在内部租赁使用，由设备租赁分公司统一协调各方面所需，合理配置，据生产需求设计配套使用设备，使施工机具充分发挥了整体功效，设备的综合利用效率大幅度提升，如建设集团油建公司以前近百台5t卡车不能满足生产需求，现在30台就满足了。
六、增强队伍素质，提升服务意识
设备集中管理后，设备管理单位从过去满足企业内部生产转为直接进入市场，参与市场竞争，市场敏感度进一步增强。零距离接触市场，使职工自觉树立市场意识、效益意识、服务意识，主动改善了服务态度，提高了服务水平，与甲方关系的和谐程度达到了历史最好水平，极大地提高了设备租赁双方的合作效率，提高了企业外拓市场的实力。
设备集中管理的同时，也集中了管理人员、操作人员、维修人员，更是集中了技术、观念和意识，一些理论和操作水平偏低的操作手马上感到了压力，操作手队伍中学技术、练本领、争先创优的热情空前高涨。建设集团因势利导，形成了职工教育的氛围，一方面加强业务培训，利用施工淡季举办大规模、高层次的业务理论知识培训，同时通过专项培训、以师带徒、岗位练兵、劳动竞赛等多种形式加强业务人员的岗位技能和实践操作培训，既促进了生产，又锻炼了队伍，有效地提高了队伍的专业技能水平；另一方面各单位积极为职工学习创造条件，选出业务素质好、经验丰富的职工讲课，介绍经验，各类专业人员聚集一起，也带来了各自的经验、技术、管理方法、思想理念，为相互学习交流提供了良好环境。