王建莽，王大勇，雒合群
摘要：简述了企业原有设备维修体系，指出了存在的问题，进而介绍了公司设备部门改革的四个步骤。实践证明，改革是成功的。
关键词：自主维修；市场化维修；体系；实践；探索
中图分类号：F253.9文献标识码：B
郑纺机公司目前拥有主要生产设备1806台，原值30096万元，其中数控机床和加工中心105台，原值17525万元，分别占设备台数和资产的5.8％和58.23%。公司年产值从2000年的1.7亿元发展到2003年的12亿元，2004年预计可达14亿元。这些成绩得益于市场经济改革、好的领导班子、全体员工思想观念的转变和设备资产的合理调整、运作。
一、企业原有设备维修体系
公司的设备维修以前一直沿用前苏联的计划预修制，有一套完整的设备修理系统，对全厂2000余台设备进行修理。设备维修部门拥有员工300余人，设备固定资产6000多万元。每年完成设备修理100余台，设备完好率持续保持在95％以上，为企业发展起到了积极作用。
但同时也存在一些问题。首先是修理过剩，造成资源浪费；其次，麻雀虽小，五脏俱全。机构庞大，人浮于事，真正从事大修的人员仅占全厂员工的10％左右；第三，设备利用率很低，特别是齿轮加工机床，开机率不足30%，其他设备利用率为40％左右；第四，只能大修普通机床，滚齿机、磨齿机、大型设备以及加工中心等复杂设备仍外协修理。
二、实践与探索的第一步
20世纪90年代末，我公司曾将设备部门独立出去，成立了设备维修公司。由此又带来一些新问题：(1)生产单位与设备维修公司因修理价格、周期、质量等问题造成的矛盾更加突出，一度出现宁可不修或外修，也不让设备维修公司修理；(2)虽然设备维修公司承接了工程项目，由设备修理改为工程制造，郑纺机公司取得一定的效益，但其自身的修理业务却逐步萎缩；(3)因设备维修公司与原各单位的关系密切，其“独立经营”并未真正体现，存在挖墙角的现象，对整个企业发展产生了一定的阻碍作用。
三、实践和探索的第二步
在分析设备维修独立经营的实践和效果后，公司决定取消设备维修部门，成立设备工具处；技术部门归人技术开发中心；机加工合并到染整公司；动力部门成为为全公司提供能源的职能服务部门；大修员工充实到产品装配中去。近几年的实践证明，这一决策是正确的。其优势如下。
1．减轻了企业负担。服务部门从原设备动力处的600多人减至200人左右。动力处承担全公司的动力供应，降低了企业对服务性人员的费用支出。
2．技术人员归入产品技术开发部门后，加强了产品开发能力。
3．大修员工充实到产品装配中，提高了产品的装配能力和装配质量。
4.50多台设备转到产品加工，利用率从40%提高到90％以上。
四、实践和探索的第三步
取消设备维修部门并不意味着设备维修工作的停顿，而是代之以专业化、社会化设备维修。
1．普通机床由车间维修；无修理价值的报废处理，以回收资金用于更新。
2．大、精、稀设备请原生产厂修理，以保证质量、降低成本。
3．必须修理的一般设备采用市场招标方式，以保证修理价格、周期和质量趋于合理。
4．建立设备维修竞争机制，将部分生产单位的维修工纳入生产工部的管辖范围内，生产工部的效益直接与维修工的收入挂钩，提高了维修工的责任心和主观能动性。
几年的设备维修专业化、社会化实践不仅节约了修理费，而且企业的经营能力有很大提高。
五、实践和探索的第四步
数控机床和加工中心是企业经营的基础，我国从20世纪80年代引进数控机床以来，早期引进的已经老化。为应对这一形势，公司于2000年成立了以原新技术开发办公室为基础的数控维修中心，实行24h服务。
公司百余台数控机床承担着80％以上关键件的加工，数控机床的故障停机影响巨大。数控维修中心每年排除故障200多起，修复线路板、控制器10多块，节约外购资金30多万元，使数控机床利用率保持在95％以上，为企业经营年年翻番做出了显著贡献，不仅是公司的先进单位，还被郑州市劳动竞赛委员会评为2002年度经济技术创新模范示范岗。
为降低数控机床维修费用，20多年来，公司投入资金，陆续外派部分专业技术人才进行培训，让他们在维修实践中经受锻练，逐步形成了对西门子、法那克系统较熟悉的数控维修及设备改造队伍，先后与外单位合作，对公司四台数控加工中心进行了系统改造，取得了良好效果。