徐建军
摘要：本文结合作者从事石化工程项目建设的经验，对石化工程项目的成本控制管理提出了具体方法和措施，具有一定的实际指导意义。
关键词：石化工程；项目管理；成本控制管理
中图分类号：F275.3文献标识码：B
石化企业除了安稳长满优生产外，另一项重要的工作是技改、技措等改扩建工程项目的建设。5年前，某著名石化企业为追求快速扩张，盲目扩大在建项目投资，导致企业出现巨额亏损而破产，教训深刻。因此，实现高效益的投入产出，保证石化企业的可持续发展，做好项目成本控制至关重要。项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对项目建设所需要的人工成本、设备材料费用、施工安装费用等各项费用进行指导、监督、调节和限制，随时纠正要发生和已发生的费用偏差，把各项建设费用控制在计划指标之内，保证项目成本目标的实现。
一、工程项目建设成本控制的三个原则
工程项目建设成本控制应该遵循以下三个基本原则：(1)成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性。一方面要挖掘各种降低成本的方法手段，使可能性变为现实；另一方面要从实际情况出发，尽可能实现最低成本水平。(2)完全成本和动态控制原则。全面成本管理是指全企业、全员、全过程的管理；项目成本的全员控制包括企业各部门的责任和经济核算；全过程控制要求成本控制工作要随项目建设各个阶段的推进连续进行；项目准备阶段的成本控制是根据设计的具体内容确定目标成本、编制准确的成本概算（预算）、制定成本控制的方案；项目施工和竣工阶段的成本控制就是对照成本目标预算不断优化、修正和受控，确保项目的整体费用不突破，使项目成本自始至终处于有效的控制之下。(3)目标管理原则目标管理的主要内容有目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价和修正目标内容，形成目标管理的计划、实施、检查、修正的良性循环，即管理学中的PDCA循环。
二、工程项目成本控制的三个措施
1．组织措施
组织措施属于项目管理系统中的社会系统，是项目管理的必要保证项目建设的生产要素如人力资源、机械设备、原材料、技术、资金缺一不可工程项目的第一责任人必须具备较高的政治素质、较全面的技术知识和较高的组织领导能力。组织领导能力的高低关键就在于能否充分调动所有参与项目建设人员的积极性，这是实现项目目标的根本要素项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目的所有成本管理工作，应及时掌握项目的财务状况并适时地进行盈亏平衡分析，根据项目的经济活动分析，迅速采取有效措施一在项目建设期间，项目经理要协调和平衡各职能部门的工作职责和义务；项目技术部门是工程项目技术确认和实施的负责部门，应在保证质量和工程进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本；施工管理部门主管项目施工的安全、进度和质量，管理项目施工安装单位并衔接好施工安装单位和项目建设各职能部门之间关系；采购部门负责及时地将项目听需的设备、材料保质保量组织到现场，负责安装过程中出现的设备材料的质量问题的协调；财务部门主管项目的财务工作，应随时分析项目的财务状况，合理调度资金，组织项目的经济活动分析；项目经理部的其它部门都应围绕工程建设精心组织，为降低项目成本尽职尽责在工程项目的前期准备阶段，科学地、实事求是地评估项目的技术经济可行性是十分关键而必要的项日可行性研究报告主要是效益分析，首先要详尽分析项目投资在国内国际的背景和投资意义；其次要进行产品市场分析、产品竞争力分析、价格预测等，根据以上确定项目的生产规模、总工艺流程及产品方案；最后可行性报告还要进行财务评价和不确定性分析、综合分析、编制好概算预算工程建设期间利用系统论、统筹学编制工程网络图，合理安排工程关键路线、关键控制点，并依据工程实际适时调整，保证工程质量优异，工程进度符合计划并尽快投入生产，从而降低工程成本。巴陵分公司在2001年的2万t聚合扩能改造项目中，项目经理部下设技术、施工、监理、物供、综合等专业组各专业组人员从各部门抽选，实现了人力资源的高效配置。在工程项目建设期间，项目经理部反复强调该扩建项目对企业可持续发展的重大意义，充分调动所有参与工程建设人员的积极性，使这个临时的、归属各一的集体分工协作、各司其职，形成了凝聚力和战斗力项目部将各项管理制度、各专业组工作职责汇编成册，组织相关专业组依据项目中交工和投料试车时间编制工程网络图、工程建设期间晴雨表图并上墙，每天一小结，每周一讲评科学的管理和高效的协作，使得2万t聚合扩能改造项目取得了节约工程总投资500多万元、工程建设期仅7个月（创国内同行业工程建设新记录）、投料试车一次成功的良好业绩。
2．技术措施
技术措施是项目管理系统的核心内容，是决定项目经济效益的关键所在。因为项目管理的最终目的是交付优质的低成本的工程产品。项目活动的关键是技术性活动。先进的工艺技术路线是项目成功的首要条件，只有采取先进的工艺技术，才能做到低投入高产出，并创造出优质产品。巴陵分公司在建的己内酰胺7改14万t/年扩能项目采用目前世界上最先进的过氧化氢氨肟化法，工艺路线大大缩短，工程设备投资大大减少，由原来7万t/年建设项目投资的15亿元人民币减少到1.5亿元左右，同时避免了生成经济效益不高的副产品硫按、该项目的建成投产，使巴陵分公司的己内酰胺生产处于国内甚至国际领先地位此外，在工程建设中要努力寻求各种降耗、提效的新工艺、新技术、新材料等技术方案和措施在2万t聚合改扩建项目中，切粒机是关键设备，其技术方案直接关系到聚合成型工艺和整个项目投资，如果引进国外立达产品，其技术成熟可靠，但投资成本高（需人民币480万元，为项目总投资的10%)，而采用洛阳南峰产品，其技术又有一定的风险性项目部论证后认为，南峰技术是引进立达公司的技术，其关键零件切刀可以直接采用进口切刀，设备投资仅需人民币约160万元，且切粒质量符合要求。仅此一项就节约投资成本320万元，并且加快交货进度180天。项目建设后期，控制设计变更降低工程成本至关重要。项目部要求设计院人员现场办公，设计变更需经过技术组、施工组共同签字把关，从技术经济可行性和施工经济可行性两方面确认后方可实施。
3．经济措施
经济措施是项目管理系统中的关键要素人、财、物投入太多将会造成浪费，投入不足又会影响工程进度和质量。经济系统是与技术系统和社会系统密不可分的，工程建设过程中的设计、供应、施工、安装、调试和投料等各个环节都要严格控制好人工成本；实行合理的奖惩制度，调动积极性；加强技术教育和培训工作，提高操作技能；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工：即工程建设中的每一个环节都要进行成本控制。项目成本核算与项目工程建设同步进行，保证项目成本核算的准确性和一致性。经济措施的一个重要环节是严格控制好设备材料的采购成本，在石化工程建设项目中，设备材料的投资约占工程建设费用的50%~60％左右，因此，设备材料的采购管理是项目总成本控制的重中之重。规范采购管理，完善各项规章制度，坚决推行招议标采购，公开、公正、公平地实施“阳光”采购是项目成本控制管理的重要内容项目经理作为项目成本的全权负责人，对项目设备材料的采购具有全过程监控的权力在巴陵分公司2万t聚合改造项目中，项目部组织招标采购60多次，比项目设计概算节约600多万元，确保了整个项目的投资控制。需要注意的是，在进行招议标采购时，既不能单纯地把最低价作为评判选择的惟一依据，也不能不计成本追求质量优、功能全，造成设备功能浪费，而应科学采购，合理评价，力求设备功能价格比最优。此外，采购部门要协调好设备材料的运输、保管、发放等作业环节，避免和减少库存占用和二次搬运，优化物流方案。石化工程非标容器类设备价值高，制造周期长，超长、超重、超宽的多，搬运起吊工作量大，有的需要分段制造现场组装，供应部门根据安装进度编制制造工作计划，精心策划，打安装穿插战，以便大型设备到货后及时顺利就位，既降低仓储费、起吊倒运费又加大了设备的安全性同时，供应部门还应该严格材料采购计划和领用计划，避免重复或遗漏。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的，项目经理部作为项目成本控制中心，各部门应该通力合作，形成项目建设方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目。
参考文献：
谢赤．企业工程与生产管理．湖南大学出版社．2003，(5):210-222.
中国石化固定资产投资项目物资采购管理办法．中石化物资装备部，2003.
企业节约采购成本的八种策略.