六西格码－取势.明道.优术的变革管理
题目缘起于和一位国营老军工企业的总经理的一次六西格码推行会议。
老总并不懂什么是六西格码和精益管理，所以一回来怒气冲天的他几乎成了推行的障碍。其实这些六西格码归根结底都是管理，而管理的实质其实是相通的，因此，他的一些疑问正好都在我准备的SLIDES里得到对应和认同，使得在一席交谈后老总在会议上欣然引我为知己，成为六西格码坚决的支持者。其实并非我未卜先知，而是当我们把管理回归到管理的本来面目时，一切都是可以接受的。
在很多同行的言语中，几乎大部分管理层都成了六西格码的敌人，管理层自然也视六西格码为洪水猛兽。两相径庭，各自一厢情愿变成反目为仇。其实管理层没有错，因为他们本来就不懂六西格码，而所谓这些推动导入六西格码的人，他们很显然并没有干他们应该做的事情。
该老总在总结会上说道题目中的六个字“取势.明道.优术”，其实六西格码以及任何一种好的变革何尝不在其中呢？所以当时在会上听完这些，我第一反应就是当场阐述为六西格码管理的战略统一。
“取势”－就是顺应潮流，建立目光长远的战略。六西格码管理的首要任务就是顺应管理层对变革的需求，甚至整合激发这种需求。没有建立清晰的推进战略，变革不可能彻底，也不可能得到文化认同，从而变得短命。因此所谓取势我总结成“取近求远，审时度势”。取近是为了聚焦于当务之急，求远是为了不忘长期目标，审时度势是获取有利时机，顺应多数人的需求，从一开始就朝向最可能成功的方向迈进。例如我刚到DELL时，面临的是一个置六西格码于笑谈的组织（详见另一篇文章《骆驼.指南针和六西格码》），在和当时的大中华区总裁沟通后，我们建立了一致的战略：先从大陆区家用销售开始，立足于解决当前最为迫切的需求－利润提升和新人效率，然后再纳入更多的部门和系统。这一明确的战略几乎在半年以后就获得成效，给了大家理解和接受六西格码的时间，迅速让变革成为管理者们主动的需求，后续的推动几乎成了拉动。其实管理者既然愿意花钱培训六西格码，不可能是为了反对六西格码。然而如果你不仅不能站在他们的角度思考，除了拿些破统计学的玩意儿整天秀来秀去，要不就是文山会海，对于本来就疲于奔命的管理层不是添乱是什么，更有甚者还将失败归咎于他们头上，这不仅不能“取势”，简直就是“自取灭亡”。
因此，战略定位是首要解决的。比如一块石头本来只有形，一旦被至于高处，便具有了可挟风雷的“势”，推行六西格码管理不能只取其形，善行者必先取其势。所以兵法有云“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者，不足以谋一时”，可谓言之凿凿，很多公司六西格码的短命皆因于此。
“明道”－则是在建立战略取向以后，提出具体可行的战略实现途径。如要变革成功光有目标和口号是不够的，要有切实的办法，所以我解释为“明辨是非，赢之有道”。所谓明辨是非就是建立问题判断的标准，确定哪些是该做的，哪些是不该做的，可谓之问题筛选。而赢之有道是基于对问题解决的规律的认知，遵循六西格码管理成熟的方法学和实现路径，把握更大的胜算，可视为结构化改善。我在以前推进六西格码管理时，了解到其实很多企业都有战略但是一到具体实施办法就乏善可陈，往往战略目标早就有了，但是大家平时还是该干嘛干嘛，没有人能意识到他所作的事和战略目标有何瓜葛。尤其是变革管理，既然企业有问题，那就应该针对这些问题有组织有计划地解决，然而却很少有人会主导这些本应根据战略计划顺理成章组织对影响战略实现的区域着手规划，并进行主动改善，但是却因为人们老是关注于具体解决问题的”招式“，而忽略了问题筛选和结构性改善本身。
因此“明道”的主要目的归结为具体的两个方面：问题筛选和结构化改善，具体的技巧和方法是需要进行培训的。在后面附上两张示意图，作为一种简单模糊的概括吧。
1．问题筛选
如何从战略展开到问题，哪些问题是需要优先改进的？谁来组织？如何组织？具体的过程是什么？
2．结构化改善
六西格码根据问题解决的规律，融合了很多解决问题的方法学，以摩托罗拉大学的六西格码方法学为例，仅在六西格码问题解决以及六西格码设计方面就分了很多不同的解决路径，除此之外，尚有BPR业务流程重组的方法，恕我没有这方面经验，不能在此分享。
由上可见，“明道“之旨在于找出组织业务流程中优先度最高的问题或“病灶”来，由训练有素的人根据不同的问题采用不同的方法学，并在实现改善的过程中设计管理者容易而且乐于参与的模式，让六西格码不要成为BB和GB们的代名词，才能赢之有道。须知“作正确的事（Dotherightthing）”比“把事情作对”(Dothethingright)更为重要。
“优术”－顾名思义就是选取最好的办法，将管理技术化，数字化，让变革进行的同时提升人员的素质和解决问题的能力。我将其解析为“优胜劣汰，训练有术（素）”。任何一种变革若想可持续，或产生质的改变，其实都不可能仅仅追求形式，方法或者工具。我曾多次问过参加六西格码训练的人员一个问题：你认为六西格码变革最终改变的是什么？答案不是问题、危机、品质或过程等等，答案只有一个－六西格码改变的是人。其实不止六西格码，任何变革都是如此，只有人在变革中发生了质的变化，才会使他所在的业务流程发生变革。所以杰克维尔奇说“六西格码改变了GE的DNA”，我深以为他是有道理的。
六西格码管理最大的好处就是将变革管理的思想、策略以及具体的技术糅合在一起，变成一套行之有术的系统性的管理哲学。同以往的很多管理流派相比，它不仅赋予组织以战略上的整合，组织形式和策略，而且还建立一系列具体有用的改善技术。结合团队管理，项目管理，定性分析以及统计方法等融为一体的系统方法。变被动改善为主动改善，纠正管理为预防管理，结果导向为源头导向。虽然六西格码工具箱里放了众多从别处借来的工具，但是其目的决不是为了让问题解决多几个花样，展示一些统计推论或统计描述，它其实会引导人从不断解决问题的过程中，改变原先旧的概念，从而让你的团队变得更有办法。可惜国内很多缺乏实际六西格码管理的人误导了人们的方向，甚至有些人固执地认为六西格码就是搞统计学，这无异于缘木求鱼，看看一些黑带认证机构出的考试题就不难看出其中的曲解。
虽然六西格码需要“优术”，但必须以“取势”和“明道”为前提和基础，不要把六西格码变成作数学题，脱离了实际的过程需求和问题，再高明的数学方法也无所适从。之所以在这里谈到”术“而不是”知识“，是因为真正的学习是在实践中的，只有不断在解决问题的过程中才会对这些工具和方法有不断提升的领悟。反过来看，推行六西格码管理的组织通过人员的训练有素，转化为事情的训练训练有素，并因此而得以“明道”，进而懂得“取势”，那么这个组织的六西格码管理必将改变其文化，积累出企业最重要的财富－人才团队来。很多企业老板感叹人才难得，许多职业人又感到怀才不遇，到底孰是孰非，六西格码管理其实是提供两者各取所需的最好平台－从临时的团队领导BB和GB中发掘人才；给精英们提供表演自己的舞台。所以，“优术”不是“算术”，优化管理技术的同时，也完成了人才资源进化的“优胜劣汰”。然而老板们需要通过“优术”得到的黑带是什么样的呢？事实上没有任何一位老板希望得到只是统计学的掌握者，他们渴望得到卓越的团队领导：
•真正的黑带是干出来的!•
•他们敢于直面困难!•
•他们永远不可能认为已做到足够!•
•他们总是高尚地尽职尽责!•
•为尊严和荣誉而感到振奋和激励•
•化腐朽为神奇
我渴望中国出现越来越多这样的黑带，可惜得是，看到把黑带作为职业的人不多，更多的组织推行所谓兼职黑带，而这些黑带们基本上几年下来也没做过几个项目。有人阿Q般聊以自慰：六西格码热门总比没人关心好。可是我看到一个可怕的循环：了解一些工具就以为深谙此道－混个证书－作咨询顾问－引更多的人走向歧路。