通用电气公司使用因特网后，在其保底线外又增加了16亿美元的收入。这是一种意外收获，还是一种开始？
B2C网络公司的尸体大多被拖走了。那些B2B网站正步它们的后尘，走向坟墓。在美国企业界，众多公司艰难向前跋涉，认认真真地做电子商务——它们要提高效率和赢利能力，还要更具竞争力。
在这一领域，很少有公司像通用电气（GE）那样被密切关注着。虽说戴尔电脑公司在利用网络提高供应链效率方面是一个典范，但它也不过是因特网时代的一个婴儿。在旧经济的老牌大公司中，没有一家公司在进行电子商务转化时能像通用电气公司那样范围宽广，而且灵活有加，这已是不争的事实。互联网：商务“万能药”
眼下，介绍通用电气公司首席执行官杰克•维尔奇的文章可谓连篇累牍：他如何在1998年最终“发现了互联网”，然后精心设计了一个计划，使得通用电气公司采用互联网来大力推进它的倍受赞誉的“六西格玛质量管理计划（SixSigmaQualityInitiative）”。“六西格玛”计划使得通用的员工处在一种近乎强制性的心理状况下，去追求完美，并以客户为中心解决每一个商务问题。很快，维尔奇也加入了通用管理层赞美互联网的大合唱中去，并称互联网为一种商务“万能药”。
但即使到了维尔奇任期的最后一年（他将于今年底退休），因特网媒体的批评家们和新经济咨询人士仍旧责备他承诺得过多，拿出来的却太少。最终，这些批评和指责促使通用电气的领导人下定决心将电子商务的数字公诸于世。
根据这些数字，通用电气公司今年将在保底线外另增收16亿美元，这要归功于互联网。其中，通过它的在线拍卖系统采购商品，这家公司将节省6亿美元。另外10亿美元来自于在其20个主要业务部门提高了生产效率。那些对通用电气公司费用节省深信不疑的分析师还希望这家公司今年能削减1万到1.5万个工作岗位。
与此同时，通用电气公司的高层管理人员称，电子商务的销售额去年占到了这家公司总收入1300亿美元的10%，这些交易中有55%来自互联网（其余部分是电子数据交换，也称EDI。）。尽管这离通用所追求的关键数值相距甚远，但它仍然算得上是一个良好的开端。而且通用电气的互联网项目中，绝大多数在一年内就收回了投资，其他在两年之内也实现了持平。
比大多数公司领先数年
比如：从在线采购（通用电气用的是“电子购买”一词——e-buy）中节省的费用从明年底开始将达到最高峰。三年之内，从“电子制造”（e-make）的生产效率的提高中所节省的费用也将可能会有类似的表现。实现大量费用节省的最后一块地方将在“电子销售”（e-sell）（即在线销售）领域，在这里，通用电气公司迫不及待地等候客户们集体拥抱互联网。对一家在全世界范围经营的跨国公司来说，通用可能将长期处于等待之中，因为一些国家离建立起充足的网络设施也还有数年的时间——即使不是数十年的话。
尽管如此，值得注意的是，在快速建立起在线采购和生产目标的过程中，通用电气将比大多数公司领先数年。另外，通用电气公司高层管理人员称，每年发布费用持续下降的大额数字并不是他们的目标。也不能指望通过将公司推向网络新市场，能帮助大幅度提高收入。在被问及最近有人批评通用电气没有使用网络来吸引新客户时，通用电气公司电子商务的核心人物，公司副总裁兼首席信息官加里•瑞纳说：“我们从未曾把这个当成是电子商务的目标。我们把它看作是一种提高生产效率的源泉。”以此观之，通过使用网络为客户提供更加高效的服务以获得针对竞争对手的现时优势，以及通过磨练网络技巧以在市场竞争中处于领先地位，通用电气公司将取得实实在在的进步。
等待客户们准备好
罗杰•陶利斯很好地说明了电子商务可以提升一家公司的竞争力。陶利斯是U.S.Home公司的副总裁，而这家房屋建造公司又是Lennar公司的子公司，年收入为20亿美元。他说：“生活太美好了。但是唯一的问题是，当生活美好时，时间变成了珍贵的商品。当我们想购买某商品时，要找到供应商可能成为一件困难的事。”
坐在马里兰州银泉市的办公室里，陶利斯告诉笔者，U.S.Home和Lennar每年大约能建造22，500栋房屋，每一栋房屋里都摆放着家用电器，而这些电器是购房人在该公司提供的一个简短清单中自己挑选的。在过去一些年里，陶利斯手下的8位采购人员通过通用电气公司的客户服务热线下订单，每份订单金额从1500美元到3000美元不等，但有时很难联系上，甚至订购过程还发生差错。去年，通用电气在它的GECustomerNet网站（这一网站从1996年即开始投入运行）上为U.S.Home设置了一个定制化在线订购系统。陶利斯说：“我们想探个究竟：这仅仅是一种新玩具，或者这其中是否真有价值。”结果证明：如果是单纯下订单，在网上要比给客户服务热线打电话“快大约15分钟”，但是在处理大额订单时使用呼叫中心更为成功。通用电气的家用电器部门实现的销售额在公司总销售额中占了60亿美元，由于竞争的加剧，几乎所有的产品都不得不降价，通用电气的家电部门每一年都不得不削减1.5到2亿美元成本，才能保证帐面持平。
幸亏有了互联网。现在，通用电气家电部的几乎所有产品的销售都是通过因特网来实现的。通过电话订购与通过网络订购的费用差别是5美元比20美分。尽管费用节省是实实在在发生了，但是这些节省并没有使得这家公司削减或者是关闭了呼叫中心——而这些正是公司费用支出的无底洞。
要准确说出通用电气何时利用互联网来接收所有的订单，这几乎是不可能的。但是实现这一步骤的日子已经临近了：从11月1日开始，通用电气公司的所有供应商和内部采购代理商都必须做好准备，以电子方式来开具发票和收帐，否则它们将不能再与通用电气公司做生意。
批评家们蜂拥而至
通用电气的批评家们称，这家公司电子商务的主要败笔之一在于没有关闭它的呼叫中心和其他多余的系统。有人说：“如果你的在线销售量，比如说仅占到了总销售量的1/3，那么你便在管理一个多余系统，并且为此付钱，这并没有降低你现有系统的成本。”其他一些分析师对此观点提出质疑，但不管怎样，通用电气公司称它正在削减成本。去年，通用电气家电部呼叫中心的电话量已经实现了“两位数的显著减少”。
大部分分析师认为，通用电气在2000年不会取得大的收获，因为，推进电子商务一方面固然会带来一些好处，但还是必须花费大量资金去处理好一些事情。但到了2001年，那些好处将大大超过成本费用。“其他许多人将试图去数字化，但另一些人已经试图也去采纳‘六西格玛’，但没有一家公司能够做得像通用电气一样好。”通用实施电子商务面临的最大障碍是文化方面的，但是，任何一家公司都面临这样的问题。这就是为什么分析师对通用抱有的信心比任何一家公司都大。他们是在应对变化和挑战过程中成长壮大的。
分析师和企业管理人员均同意，通用电气公司企业文化上的成功完完全全应归功于维尔奇。“没有这种领导才能，电子商务很难实施。”由于维尔奇将电子商务提升到了“创新”的高度——这是该公司历史上仅有的四次之一，而且是推出“六西格玛”以来的唯一一次——企业管理人员很快地接受并大力支持。
为了找出六西格玛和电子商务在“在线销售”之外的其他领域，究竟是如何协同工作的，我们只须在通用电气医疗系统部门找寻答案。这一部门去年收到了价值76亿美元的设备和供货订单。
通用电气医疗系统的首席信息官兼电子商务总经理纳仁•格尔萨哈尼说：“几年以前，我们都是以季度数字作为考虑一切的前提。在过去的几年里，我们已经让员工们集中按照月报数字来考虑问题了。”但现在，由于通用电气的内部人士可代替使用的是一种数字驾驶舱或者是数字仪表板，经理们可以逐周来跟踪网上的关键商务指标。
加速推向市场
其他在线创新计划也帮助通用大大提高了生产、销售和服务的效率。例如：通用电气的航空发动机部门，已经通过利用因特网为其客户的发动机提供服务而使收入得到增长。在通用电气的航空发动机部门的网站上，客户可以看见他们送去修理的部件的高清晰度照片。网站还描述出部件的缺陷，并提出建议——是否需要修理（或者如何修理），这样便为双方节省了去现场查看部件的时间和费用。
通用电气航空发动机部的首席信息官罗斯•梅尔说：“我们把这些决策的周期时间从两至四周缩短到了两分钟。客户因发动机停工待修的时间减少了，现金流的运转也加快了。”另一方面，通用电气家电部门利用内联网在不同的国家设立了相互合作的设计团队，其目的是缩短一个新产品（如洗碗机）上市的时间。通用电气家电部的首席运营官（COO）乔•丁吉罗说，“由于每一个设计和生产团队都能利用高清晰度图表进行合作，并处理好在不同国家和不同时区的同事之间时间安排上的冲突，我们现在推出一项新产品的时间至少缩短了50%以上”。比如：一台洗碗机原先可能要花费18到24个月才能完成从设计到生产的过程，现在仅需要短短的9个月时间。
通用电气公司在推进电子商务时有一个容易被人忽视的方面：瑞纳领导了一个知识共享强化项目，从总体上来说，这家公司对如何利用网络可以说是越来越聪明了。
对那些拥有众多不同商务部门的全球性大公司来说，不同部门携手合作可能相当困难。例如：一个部门的管理人员如何能从另一位管理人员的失误或成功中吸取教训和智慧？如果不加以利用，这种智慧可能老死在它诞生的地方——企业管理人员或部门。
为了应付这种情况，瑞纳开出了两种“解药”。首先，他每月举行一次最佳企业行为会议，经理们在办公室里接入内联网，解释他们在关闭各系统方面的进展情况，这些系统因为采用电子商务后已经变得多余了。在网站上，经理们把与他们自己的最佳做法有关的最新信息及细节全部放到网页上，让大伙看。这家公司使用了莲花公司的工具套件，包括“Sametime”即时信息发布器和“QuickPlace”协作服务软件，以使得召开这些虚拟会议成为可能。
瑞纳让另一支电子商务行家小组也加入进来，他们告诉经理们有关他们的最佳做法，并把这些文字传给全公司。这样的电子宣教活动帮助改变了通用电气公司内部的文化，其速度之快甚至比瑞纳本人预想得还要快。他说：“坦率地说，在两三年前，通用电气对IT还不在行，不知如何明智地利用。在这里企业文化的变化太神奇了。”