改革开放，特别是加入WTO，使中国的大门向四方洞开，来自世界各地的新思想、新观念、新科技、新成果纷纷涌入中国，如同马拉松赛场上的一个供给站，为中国这位蓄势冲刺的竞跑者提供了一次次给养。70年代，我们从日本引进全面质量管理新模式，一个"PDCA循环"不知为多少企业解决了"卡脖子"难题，如今仍有数不清的QC小组活跃在各种生产现场，发挥着不可低估的作用；80年代，我们引进外国先进的企业文化管理理念，如“ISO9000”、“6σ管理法”、“克劳士比零缺陷管理法”、“美国波多里奇奖”又使多少企业高扬着企业文化大旗，在市场上尽显风流，并孜孜不倦地加以推广普及。
面对新形势，如何在QC小组活动中应用现代的6σ管理，在6σ管理中如何体现QC小组活动，是摆在我们质量工作者面前的一道难题？
众所周知，六西格玛管理是一种突破性改进模式，因在GE公司、Motorola等公司的成功实践，被国际上众多优秀企业所采用，并不断得到完善，而且已经发展系统的、科学的、有效的质量管理方法。六西格玛管理所蕴涵的追求顾客满意的导向、持续改进的理念、数据说话的方法，将质量和生产力改进原则有机地贯穿于提高企业核心竞争力的管理体系之中，可以极大地推动QC质量管理小组活动的创新和质量水平的提高，六西格玛管理和QC小组活动创新整合意义非常重大，也是我们企业不断提高质量管理水平迫切需要的。
一、6σ管理与QC小组活动异同点：
1.6σ管理是以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目和DMAIC严密的实施过程，实现质量创效益目标的现代质量管理方法。而QC小组是一种群众性质量管理活动，是职工参与质量管理特别是质量改进、质量创新的一种非常重要的活动。两者的目标是相同的，均是提高企业质量管理水平、降低成本、创造效益。
2.6σ管理与QC小组活动，两者的活动程序都遵循PDCA规律，步骤大体相同，只是6σ改进模式DMAIC的过程要求更明确，更细化。应用在6σ管理中的工具，如Mintab，在QC小组活动中也广泛应用，只是没有6σ管理应用得那么深入。
3.6σ管理与QC小组活动，两者的组织架构有所不同。6σ管理主要由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成。而QC小组活动以现场型为主，人员组成以一线技术人员和作业者为主。
4.6σ管理与QC小组活动，两者的选题有所不同。6σ管理所解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是组织发展战略与目标追溯而来的，其实质是持续改进，获得最大绩效，其结果是突破性的，目标具有挑战性，绩效是用财务指标或财务收益表达。而QC小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型，服务型，现场型，攻关型。其目标主要来自与上级要求或标准规定的差距，追求符合性的结果。结果注重人的培养和素质的提高，不完全依据成果的绩效。
二、6σ管理与QC小组活动的创新整合
为提升企业管理水平，促进企业发展，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，围绕企业生产经营管理服务活动中存在的问题，深入扎实地开展群众性QC小组活动。在QC小组活动中，推广、应用六西格玛管理理念，实现二者的整合，更能促进企业强化市场和顾客意识，改善经营绩效，增强国际竞争力。整合意义在于：
1.有利于QC小组活动的创新
自从1979年到现在，QC小组活动已经开展25周年，取得了众人注目的成效。随着形势的发展，新的管理方法的涌现，逐渐显示一些不足之处，如“QC小组活动形式单一”、“活动程序格式化”等，这些都影响QC小组活动的改进、创新。在6σ管理的实施中，项目策划管理，活动模式，基于事实，以及统计方法如Mintab软件的应用，都会促进QC小组活动更加灵活，过程更加细致深入，有利于QC小组活动的创新。
2.有利于6σ管理的成功实施
企业开展QC小组活动已经很多年，培养了一大批具有质量管理理论方法和实践经验的队伍，储备一批人才资源。在实施6σ时，可建立一个统一的管理协调系统，在此系统的领导下，科学地调配人力资源，优化组织管理结构，统筹开展与管理要求相一致的活动，提高工作效率，减少重复和浪费。QC小组已有的队伍基础，有助于6σ的团队组织中如黑带、绿带的选拔；QC小组团队的作用和取得的成效，有助于对6σ管理的深入认识；QC小组的活动程序和方法，有助于6σ项目的分解和实施。因此，QC小组的长期实践，为6σ的成功实施奠定了很好的基础。
综上所述，6σ管理与QC小组活动的创新整合具有现代的质量管理理念，是QC小组创新活动的一种发展趋势；成功的QC小组活动为6σ管理的实施打下了良好的基础。二者的整合，实现1+1＞2的整体效应，使企业更加明确“以顾客为中心”、“超越顾客期望”的企业文化理念；二者围绕共同的课题，实施全过程的改进创新活动，使“全员参与”真正落实到改进创新的实践活动中去，从而到达企业、员工、顾客及相关方等“多赢”目的。