质量是企业的生命。在现代国际社会，企业的竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争力主要体现在质量上。世界著名企业之所以具有强大的竞争力，很重要的一点，就在于它们始终围绕既是挑战又是机遇这一主题，改善经营管理，发展新技术，从而生产出质量更高的产品。
美国摩托罗拉公司于80年代中期将西格玛之中。西格玛是一个统计学符号：标准偏差值。把这一概念应用到产品上就成了：西格玛指标越高，则达到质量标准的产品所占比例越高或次品所占比例越低。例如，假设公司要1mm厚的锡盘，误差不能超过0．1mm，再假定有95％的锡盘达到了这个标准，按常理说已经很不错了，但却只达到2个西格玛，即每100万个锡盘中有4．5个厚度误差超过了0．1毫米，而要达到6个西格玛，不达标的锡盘只能有3．4个，这对于任何来说都是产品质量上的巨大飞跃。目前摩托罗拉产品质量管理已达到6个西格玛，也就是说它们生产的每100万个产品只仅有几个次品。实行6个西格玛管理方式的关键是收集两种：即顾客需要什么样的产品和公司产品的构成。第一项一般是通过调查来完成；第二项则需要把一个组织的工作分解为具体的过程，然后再测定每一过程的残次率。摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中，先。西格玛管理公式使摩托罗拉产品质量管理方式发生了根本性变化。传统的产品质量管理方式是通过检查最终产品来测定产品质量，而西格玛管理公式旨在控制整个生产过程。用企业管理的术语来讲，实行西格玛管理意味着从“可接受的管理水平”上升到“统计过程控制”的水平上。摩托罗拉产品是由成百上千个元件构成的，把质量控制的焦点从最终产品转向整个生产过程，大大减少了次品数量，提高了电子产品的精度要求。
在杜邦公司的高层决策和人员中，流传着一个公式：1％＝100％。这一看似荒谬的公式，却直接道出对待产品质量的严谨态度。他们认为，如果100只产品中99只优良，只有一只有差错，只能算一等品（在杜邦的质量等级上，一等品是列为不良品的），那么，在买到这1只有差错产品的消费者的心目中，你的产品质量并不高，经过他的宣传，就会有更多的人认为你所有产品都有问题。为此，杜邦不断升级产品质量实现目标。80年代后，杜邦提出了实现质量“零差错”目标，要求以消灭不良品为原则，使所有的杜邦产品100％地达到优良等级。从那以后，他们借助科学管理，运用先进机械设备，特别是注重引入电脑控制机制，使产品质量优良率不断上升，很快就实现了“零差错”的质量目标．
“宁愿不当第一，但是质量要第一”口号的意思是说，在产品上，可以不争先，不超时髦，但是产品的质量一定要保持优良。美国HP公司深深懂得产品的优良是赢得信誉、提高竞争力、占据的最有力的武器。为此，的产品质量管理thldl.org.cn是从产品的设计、研制阶段开始抓起，贯彻到生产与的全过程中去，并反馈回设计部门。这种闭路状的管理，要求设计、生产和部门共同对质量负责，绝非检验部门一家之责。在设计与生产阶段，技术人员常把产品正常工作的温度、湿度、振动等极限参数加在产品上，有意使产品出现故障，然后失效过程与机理，获得排除产品隐患的重要线索，采取正确措施，使产品在正常的工作条件下质量得到长期的保证。HP公司在世界60多个国家设有180多个经销处，公司规定必须定期报告对产品质量的反映，提供有关质量分析报告，这些信息很快反馈回设计部门，使新型号产品在质量上更上一层楼。
西方电讯是美国电话电报公司所属的电话设备制造公司，公司对质量的重视程度之高，令人难以想象。产品检验布雷斯直言不讳地说，必须从产品上找出缺点，才算尽到职责，所谓产品是否有缺点，是由的眼光来决定的，而不是生产者。为此，电讯公司专门雇用1100名检查人员，监督生产线上的产品质量管理工作。监察人员定期检验产品零件的生产，把不合格的送回重修，并把所有发现错误的数量，列成统计图表，以了解产品状态。如果错误太多，监察人员就把这些情形督导，督导可以立刻停止生产作业，直到找出症结，加以修整后才恢复生产。监察人员随时了解生产线上的作业情况，向督导作详细确定的报告，督导则须负起维护产品质量和产量的双重责任。产品质量管理人员检查过的产品，由产品检查人员再次做最彻底的检验，除产品质量管理部门外，在佐治亚州的首府还设有维护中心，负责修理和检验产品。每5个星期，产品检验部门根据检验经过，写出2份报告，一份送工厂主管和执行厂务经理，一份转送公司总裁。由于产品检验制度的完备，客户们对产品根本不需再次验收。西方电讯公司本身由于重视改进质量，从而在客户中建立了良好的信誉。