促进质量控制
全公司范围的全面质量控制是指贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务并阶段的，符合顾客需要并与经济标准相一致的制定和实施产品质量的体系。归根到底，全面质量控制就是管理本身。
然而，与过于普遍化的传统管理方法不同，它是一种以质量为中心的管理方法。只有以质量第一为原则，才能降低成本，提高产量，并最终获得利润。
要想在全公司范围有效地实施全面质量控制，避免空喊口号，请注意以下建议：
对于全面质量控制，上层管理人员必须具务比下属更大的热情。这种热情要体现在积极的态度上：走在员工前头，在下属裹足不前时要随时准备引导他们。不能把任务推给别人，自己袖手旁观。
馆林三喜男应市村清之邀离开政界，当上了理光株式会社总裁。馆林把全面质量控制作为基本管理原则。1975年夏，在对石油恐慌尚存余悸之时，馆林三喜男率领理光公司角逐竞选德明奖的条件尚未成熟，但馆林不顾不同看法，满腔热情，执着地追求这一目标。
馆林三喜男当时说，就象小孩一心想要得到某个玩具一样，我渴望得到德明奖。结果理光一举夺得大奖，而这也是馆林三喜男个人的胜利，因为他推行的全面质量控制使理光公司得以健康发展。
切莫以为不争质量奖也能促进全面质量控制。多数公司认为，它们采用全面质量控制完全是为了全面质量本身，因为只要公司强大了，质量奖自然会送上门来。而实际上，几乎没有哪个公司是靠自然积蓄力量而获奖的。
1975年秋，馆林三喜男在代表接受德明奖时非常坦率地说：理光株式会社推行质量管理就是冲着德明奖来的。如果开展全面质量控制却没有德明奖的挑战，理光想要健全发展就得象黄河水变清一样，要等上一百年。
推行全面质量控制应当是从后面向前推进，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面质量控制强加到别人头上。某公司推行全面质量控制时我负责东京市场部。当时没有立马见效，因此公司总部负责推行过程重量组的强硬派领导急不可耐，提出亲自去市场部指导推行全面质量控制计划。