三年前，角逐美国MclcolmBaldrige国家质量奖的公司达106家，创历史最高记录。1993年，减为76家。在香港，1991年10家公司争夺首届香港管理专业协会优质奖。1993年增到30家人，但评审委员会主任说，没有一家达到香港管理专业协会制订的严格标准。
欧美的研究表明，推行全面质量管理的公司中，取得成功的不足50％。无数份全面质量管理计划的失败报告使许多人误认为质量管理不起作用。这实在错误之极。
全面质量管理恐怕不只是学会帕累托图、办一周质量培训班、背熟质量管理口诀。有位作者绝妙地说："全面质量管理也需要进行全面质量管理。"
专家认为，全面管理原则本身没有任何错误，错误在于大多数公司推行全面质量管理的方法。芝加哥大学商学研究生院全面质量管理学教授尔温.贝克（SelwynBecker）指出："质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学--授权于工人。"
下面是常见错误及解决办法
把责任推给质管部门或质量专家
高层管理人员不能把责任一推了之。全面质量管理必须从董事会开始一直贯彻到各级人员。跨部门小组或指导委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色，但全体员工都必须对质量负责。
塞尔温.贝克说："全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。"
赢得91年香港管理专业协会优质奖的兰克施乐（香港）有限公司，依靠全体员工广泛参与实现质量目标，公司的质量计划通过兰皮书传达到各个层次。兰皮书写明了公司的远景、战略、优先目标和本年度主要任务。它每年都要由有关各方评议和更新。修订后的版本分发给所有员工，作为全年工作的依据以及对公司中期或年度质量工作进行评估的标准。
文华东方酒店集团也是获奖单位。公司要求高级管理人员做全体员工的质量表率。酒店规定："高级管理人员要以身作则，以积极向上、可见、言行一致的方向示范服务。这样最能向各级员工传达饭店服务风格和服务质量要求。"