尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。
但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。
企业背景
南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。
集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才告结束，其中降低震动项目取得了初步成功，但是运转精度项目没有取得预期的成效。但由于当时GE的采购范围并不包括高运转精度的产品，所以该项目的结果并没有对GE的出口业务产生不良影响。另外，南方电机的研发部门和生产制造部门都有自己的改善努力和大量的攻关项目，所以这两名黑带所作的工作并没有引起人们的普遍兴趣与关注。