也许你确实做得很好，但距6Sigma目标却差得远。6Sigma会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。
让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是6Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作6Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
何为6Sigma
简单地说，6Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6Sigma，有人会认为6Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6Sigma部分思想与TQM相似。6Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用6Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
树立6Sigma理念
6Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
大多数企业处于4Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。而达到5Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。如达到6Sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此6Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
6Sigma的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。