最近参加了变革管理的培训，学以致用，忍不住把自己最关心的6sigma在我们企业中的实施状况加以分析。
首先，6sigma是一种变革吗？变革的一种定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。从6sigma的立意上，作为一种度量方式、流程改进的方法论、新的管理战略，它堪称这个定义。
我们企业的这次变革是自上而下，还是自下而上？至少应该说在引进6sigma之初是自上而下的，我们定位它是在组织各个层次的变革，它致力于从业务层次、行为方式、思维习惯、甚至企业文化各个层面来达到追求卓越的目的。于是，我们得到了一系列措施的支持：有最高层领导的正式发布实施启动信息，有一系列的奖惩措施来保障各子单位按计划地支持推进工作，于是6sigma运动很快席卷全公司。这个运动的效果如何呢？当然我们培养了一批批的黑带，充实到各个领域的关键岗位，大多数黑带的能力得到了认可。但是，考量一个公司是否具有6sigma逻辑的标准，不是看黑带的人数和业绩，而是看绿带的业绩——他们在业务领域的地位，决定了他们才是企业的中流砥柱。按照公司的规定，所有的干部都按时拿到了绿带证书，无数的项目应运而生，项目数据库倒是着实充盈了不少呢。且不论这些拿到证书的人，是否都已经具备了绿带的素质，只看看他们现在还是不是合格的“绿带”。绿带的定义：能够带领团队实施6sigma项目来解决实际工作中的问题。自从拿到绿带证书后，有多少人还在使用这种方式解决工作中的问题？更不要提先前对于绿带资格的每年复审：要求每年完成一个项目。这体现了一个不可回避的问题，初期强大压力下的推进带来的是表面上的繁荣景象，并没有为多数人带来行为方式和思维方式的变革，只是一种对于企业新规则的对策而已。目前的自上而下更多地体现在6sigma关注焦点的选择上，许多单位都能够根据业务目标选择最重要的区域，作为实施6sigma的课题。这种做法也越来越多地得到认可和推广。