一九八O年代，全面品质管理自戴明（Deming）、卓兰（Juran）等学者提倡之后，加上日本的推行，而成为企业流行的改善活动，一般的推论是全面品质管理（TQM）可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本。虽然TQM有很多成功的故事，但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致，亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划，却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。
依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查，所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好，无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动，主要的财务指针并无明显的改善。
相较之下，六个希格玛（SixSigma）的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量，许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩，尤其使奇异（GE）公司迈向营运的高峰，并被杰克威尔许（Jack.Welch）称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此，今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。
从品质活动升华的策略经营
从六个希格玛的观点来看，品质是由顾客（Customer）、流程（Process）与员工（Employee）三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部（Outside-in）活动，藉由了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值；而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。
然而六个希格玛并非单纯的品质活动，它牵涉到组织文化的改变，也就是组织变革。要推行六个希格玛首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例，因训练对象的不同，而设计以下四种课程：品质概论讨论会（QualityOverviewSeminars）、团队训练（TeamTraining）、盟主（Champion）至绿带（GreenBelt）训练以及六个希格玛设计训练（DesignforSixSigma）。就经营策略的观点，六个希格玛具有下列两项特质：