近来，说到供应商绩效评估，就绕不开“六西格玛”。然而，人们对这个词的理解和运用往往过于狭隘，比如：“我们的目标是要求供应方达到六西格玛的质量水准，也就是每一百万次中仅有3.4次缺陷。一旦超标，我们就要在计算我方的总体拥有成本时对他们加以惩罚，把他们的质量缺陷在我们的整个产品周期中造成的成本，加到他们的报价中。”
这些都完全是离题千里。在供应链中实施六西格玛的方法和规则，其目标是给总体拥有成本这样的概念定量和定性。按照六西格玛的终极目标，对客户需求的满足总是接近完美的，所以根本就不存在所谓的’质量成本’或者’不履行成本’。
业务流程如果完全按照六西格玛实施者的计划开始运作，其结果也将尽在掌握之中，因此诸如供应商增加、多余的设计、催货与跟单、存货投资、物资审核公告牌、入库检查、高成本的物流管理等等不确定因素带来的成本，均可加以降低或者消除。
当然，这只是设想。把六西格玛从生产扩展到供应链，很多人做过这样的尝试，但都困难重重而又收获寥寥。IntegratedStrategies是一家供应链咨询公司，按照公司总裁兼CEO特雷查（SteveTrecha）的说法，产生这些困难的原因往往在于人们对客户－供应方关系的认识过于狭隘。
特雷查与公司的六西格玛总监、同时也是六西格玛黑带大师的迪金森（SteveDickinson），以及供应链部门副总监布拉德利（JimBradley），共同向我们详细地阐述了他们的观点：如何利用六西格玛的方法和原则为供应链战略发展提升动力。
就一个完备的供应链战略来说，你们如何定义并实施六西格玛？
我们有五个原则。第一，零偏差---一百万次中仅有3.4次缺陷，实际上就是没有缺陷。第二，最低的产品生命周期成本，否则，零缺陷可能导致令人望而生畏的高成本。第三，完全以客户为中心，给客户带来他所要求的价值（比如在质量、成本、运输等方面）。人与设备的安全，是第四条原则。第五，团体责任，这包括商业道德和管理方法等等。团体责任是保证你由短期成功走向长期成功的因素之一。