谈到失败好像总是一件难堪的事，在咨询行业工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨询从业人员谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候，那一刻，即使将所有成功的案例说破天也不为过，目的只有一个，一旦你选择了他所提供的咨询服务，你将获得多少多少的丰厚回报，不选择咨询你将错失多么好的改善良机。问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。
变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：ToyotaProductionSystem）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（TheToyotaWay），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。
选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。