企业可以根据需要采取：业务变革，战略改进，解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要，愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后，正在亏损，无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。
战略改进：这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生，西尔斯，美国运通，太阳微处理系统等。例如：
一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。
解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。