随着我国市场化改革的深化，政府预算改革成为市场经济体制改革的重要内容。目前理论界与实际工作部门对此问题进行了多方面探讨。现将主要观点综述如下。
：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突传统模式下，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而模式下，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产项目管理制度和生产工作。这样，常设部门就不应再具有完整的生产及生产项目管理制度功能，而是拆分后的部分特定功能。
当前很多工程公司，一方面部门的和生产项目管理制度功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产项目管理制度规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。
：“两权合一”代替“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化传统模式下，资源权和业务权的“两权合一”是其主要特征。项目管理制度模式下，项目部对人员常规上不可能有行政管理权，而是拥有必须的适当类型的业务管理权。因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特征。
当前很多工程，没有实现“两权分离”，即使赋予项目部相应的业务项目管理制度权，也会因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。
：“一次性配置”代替“多次性输出”，影响资源使用效率传统模式下，固定配置在常设部门，并在部门内管理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在管理制度模式下，资源要根据开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型、规模、任职要求，这就要求常设部门根据项目部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。
当前很多工程仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多项目生产能力。
：“顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理制度丧失针对性和灵活性传统模式下，生产计划和任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理制度模式下，项目部是项目形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划，基层业务部门根据该计划，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划。在项目开展过程中，首先是由项目部的底层专业负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要，再由更高一级项目专业经理进行业务协调，依次再到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若再有需要，才执行自上而下的逐级行政协调，因此，项目管理制度模式下的计划和协调都整体上遵循“业务管理顺次”。
实践中，很多工程公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外项目管理制度和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理制度无法规范开展。
：“间接行使”代替“直接”，项目部职能管理能力差，对项目部监管失控传统模式下，职能管理部门对业务单位的职能和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理进行行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可供沿用，一方面业务项目管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是直接的——职能部门按项目管理制度thldl.org.cn的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可提高项目部职能管理水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能项目管理制度部门对项目生产过程和对项目部的更为有效地控制。
现实中很多工程，由于职能项目管理制度环境转变不到位，直接服务并未有效建立，虽往项目部派出一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的间接行使做法。这不仅导致项目部职能项目管理制度水平差，而且致使公司对项目的监管很难到位，甚至处于一定程度的失控状态。