就像一个筐，要装的东西很多，每个企业的选择不一样，但有一点是明确的，那就是你必须按照绩效管理制度系统的逻辑顺序依次放入，要事先做，使绩效管理这个“筐子”发挥最大的作用！
一个关于时间的经典故事
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬?柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间thldl.org.cn，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
一、绩效管理是怎样的一个筐？
在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐子？我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。
1、筐子的高度——企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
一个优秀的绩效管理系统与企业的目标密不可分，必须从的高度来设计绩效，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。
我们可以非常直观地看出绩效管理与企业战略实施的关系，即通过对企业战略目标进行有效的分解，配以恰当的资源，利用有效的绩效管理手段，最终获得我们想要的战略结果。
2、筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。
要使筐子的容量足够地大，就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。为使绩效管理的作用得到充分的发挥，企业应该着眼于本企业的目标，从绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于和员工绩效的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等，在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。
3、筐子的底——基础管理
高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子就已经不能使用了。
决定筐子底部是否足够结实的是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。
职位管理是绩效管理的基础。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。
通常，企业都在做这项，但大多比较粗糙，比较泛泛，职位的内容不够详细，的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。随着绩效管理研究的深入，当前的职位管理现状受到了严峻的挑战，绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求，要求必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。这就要求企业要尽加固筐子的底部，加强职位的管理，把绩效管理的基础工作做扎实。
4、筐子的材料--全体员工
材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。
那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，企业的所有员工都概莫能外，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。
也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。