这是一个肃杀的季节。雷曼破产了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨头在痛苦挣扎，联想的手足被冻得有些麻木了……外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首，然而如果从微观层面去探究，我们却能重新发现已经常态化到不为人所注意的内在原因——大企业管理的种种困顿。因为即使是在悲凉的严冬，也并非所有的鸟都成为可怜的寒号鸟。
与国家相比，这种组织形式存在的时间并不长。然而，企业规模的膨胀速度却相当快，不少大企业不仅已经富可敌国，在规模上也与一些国家不相上下。以花旗集团为例，截止2008年底，其员工数量已达到38万人，分布在106个国家——它还不是最大的。
规模如水，同样可以载舟覆舟。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“公司在处理规模问题时最糟糕的是只想一味控制它。规模既可以使企业的能量得到释放，也能使企业瘫痪。”在担纲GE的岁月里，韦尔奇始终在不遗余力地与大企业病作斗争。
在规模不断扩大的过程中，随之而来的是增长乏力、成本上升、执行不力、官僚严重、反应迟钝、信息阻隔失真等等弊端，企业成为难以控制的王国。刚刚仙逝的王永庆希望通过制度的完善来克服大企业病。他说：“企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的作为规范一切人、事、财、物运用的准绳，并据以彻底执行，其前途是非常危险的。”台塑是成功的，但这并不意味着制度能解决一切问题。实际上，不少中国企业看起来制度也很完善，控制似乎也很严密，但依然被困在画地为牢的圆圈里打转。
放眼全球，这样的企业更不鲜见。比如花旗，规模就没有给它带来预期的好处。自1998年与旅行者合并之后的10年，花旗虽然规模日大，利润却未随之相应增长。花旗这10年因此被一些人称为失落的10年。在一些分析师看来，其原因在于花旗已经太大太复杂，大到无人能够控制它了。但与此同时，也有一些大企业正在新的管理制度路径上进行积极探索。
传统管理模式行将入木？
不少大面临的最大最直接的难题就是增长。在我国，为了突破增长瓶颈，一些大企业进行了盲目的并购、盲目的多元化、盲目的全球化，结果大多是铩羽而归。国际上一些大企业采取了不惜一搏的高风险手段。花旗、雷曼等在次贷上栽跟头，西门子的商业贿赂丑闻都是这方面的例子。
大企业的另一个们就坦率地指出，花旗员工之间缺乏共同的文化，员工们不仅对公司漠不关心，而且常常搞窝里斗。已于2007年11月辞职的花旗前CEO查克·斯普林斯曾经试图通过加强公司的道德规范重塑花旗，结果却无功而返。在我国大企业中，山头主义更是屡见不鲜，导致企业大而不强。
花旗CEO潘伟迪并不认同花旗已经没法管的看法。他很轻巧地表示，无非是关于人、组织和执行的问题。为此，他对花旗的组织进行调整，实行矩阵式管理。在这种结构下，某些职能（如IT）和产品线的管理被集中化，而整个则被分为4个地区进行运营。潘伟迪表示，此举的目的是给各地区的领导授权，允许他们“就地拍板”。然而，矩阵式管理也会造成责任不清等问题，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前发生的“矩阵战争”问题。在潘伟迪设计的矩阵式结构中，不少经理要向两位上司报告。这能否解决花旗内部协同力问题仍是个未知数。