系统：
（1）按照效率为先的原则，合理安排组织结构
组织的扁平化是一个大趋势，其核心在于提高组织速度与组织效率。但是，许多同行业的企业陷入了扁平化的误区，只注重减去中间环节，而忽视了中间环节与高端专业的控制。与此相反，在经历了一系列摸索之后，远东进行了具有特色的营销组织变革设计，目的是通过组织运行机制的创新，减少内部交易成本；通过发育高端能力，强化对的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，提高营销执行力。首先，依据外部环境的不断变化和量化管理理论，远东从企业经营目标出发，不断调整主要营销目标，逐渐由最初的以利润最大化为目标转变为以长期培育和稳步扩大为目标。其次，依据组织设计三大要点：性（系统设计、通盘考虑）、完整性（关注细节、全面优化）和科学性（科学依据、量化决策），确定营销部门设置和岗位设置，进而确定营销组织规模。再次，通过建立绩效机制，确保各下属营销部门的一体化经营，实现一个集中利润、权利中心控制下的多个相对子中心,做到统一管理、资源共享、集中调配，更好的与营销目标匹配。
根据营销环境的变化，远东集团管理体制的设计始终明确两个基本原则：一是与相匹配的原则：管理创新的设计能够保证任务、责任和决策权限的合理分配，能够保障主要目标对资源配置的要求得到优先满足；二是高效原则：明确决策者和责任要求，保证畅通，强调共享和协同作用，使作业及标准化，降低内耗。在远东的各项管理制度创新当中，最突出和明确的就是清晰明了的和科学的流程，以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关键节点的量化批判把握标准。比如，在营销中建立回款考核制度，尽量实行以销定产和现货现款等生产经营方式，大大降低应收账款的资金占用量，提高了企业信誉和资金周转率，减轻了流动资金不足的压力，使得企业市场风险得到降低。
为了适应时代市场竞争的新要求，远东集团提出并推行了以CRM客户关系管理、电子网络结算系统、商务OA办公自动化等市场营销管理E化战略。充分利用计算机、通信、、门户、应用集成(EAI)、虚拟数据库等技术，通过信息化系统的建设，无缝连接现有各子业务系统和部门，实现信息交换、信息共享和业务协同，提供高效实用的。集团信息化系统主要由多个子系统构成，分别是：基础信息管理子系统，提供基础信息服务，包括行业宏观政策信息、市场信息和竞争信息；企业门户子系统，面向公众系统提供共性、以及提供产品查询等个性服务功能；渠道子系统，主要针对各级营销部门，为各级市场人员提供查询相关信息；终端网络和服务管理子系统，主要提供对终端信息资料的收集、存储、分析和功能；客户信息管理分析系统，通过电子商务逐步收集和整合终端网络管理和客户服务管理；数据库营销子系统，动态地消费者数据，识别忠诚客户，提供顾客流失警示和顾客购买行为参考的功能；信息分析和决策支持子系统，针对上述数据进行综合查询、分析和报表，给企业提供决策支持的信息服务；绩效考核子系统，根据销售数据，参考相关绩效考核政策，提供绩效考核的信息服务。
许多业内的主要凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但其供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，从而造成供应链没有整体优势，响应速度及其缓慢。远东很早就意识到竞争的关键之一就在于速度的竞争，而速度又决定于供应链的整体运行速度，这就需要从供应链的抢位转向供应链的整合。因此，远东通过机制管理制度创新，调整了供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，提出了以“、成本、速度、服务”为核心，全面提升整体运营效率的“24小时全天候售后服务”创优思路。按照这一思路，以满足用户质量要求为目标，建立严密的质量内控体系，加强员工职业素质和质量意识的消耗，不断提高决策速度、市场响应速度、信息传递速度、资产运行速度、交货速度、服务速度。同时，形成问题管理机制，提高应对危机能力，即危机公关。做到无论在全国哪一个地方都能够快速反应、沉着应对、果断处理、避免升级、及时协调、主动配合、解决问题。