现今，世界上正在发生的一种转变，生产能力正在成为一种特殊的服务（甚至是一种商品），这种服务已经不单单是局限于，服务行业里的狭义的“服务”概念了，在本文中的“服务”是广义的“服务”，它是指一个公司内部不直接参与设计或生产有形产品的任何部分。如销售、财务、市场、采购、客户服务、运输或人力资源等等。
随着经济的发展，制造业在整个国民经济中所占的比重在逐渐下降。以美国为例，早在七十年代初，服务业就占了美国雇员总数的65%以上；而到了九十年代末，根据劳工局数据统计，以服务为基础的工作有80%左右，目前这一比例仍在增长。服务的能力已经越来越成为企业提高竞争力的重要因素。
通过对服务流程的分析表明，只有不到10%的“业务周期”时间是用于真正重要的、对顾客有用的任务，其余的时间和工作只是花在等待、返工、绕圈子、监察等一些不重要的活动中。由于服务流程中的质量控制却向来不为人们所重视。相形之下，生产部门对于质量和过程控制的重视历史悠久，早在6sigma管理法出现之前，上世纪80年代初期全面质量管理（TQM）就轰轰烈烈地展开了，所以服务部门相对于生产部门而言，一旦实行系统的质量管理方案，服务部门更易于取得显著效果，发展空间很大。另据研究结果显示，服务部门和服务流程中，由于质量低劣造成的损失（返工、错误、项目流产等）占总成本的比例高达50%。（在生产部门中，这种损失仅占10%-20%）。这个数据与许多人的经验相符，在改进前，管理和服务部门的绩效仅在1.5σ-3σ之间（也就是50%-90%合格）。所以说，服务部门和服务流程有更多的改进余地。例如：
看不见的工作流程。在许多工厂和车间里，你可以看到、触摸一件产品甚至跟踪这件产品的整个过程。在一家典型的工厂中，瓶颈现象、延误、摩擦、返工都能很快的被发现。与此相比，大部分服务流程的“产品”却很难用肉眼来辨别：信息、请求、订货、建议、声明、会议、签字、发票、设计、理念，这些都很难以直接发现。现在越来越多的服务流程围绕着计算机和网络所处理信息展开，产品称为“虚的”。以电子形式从一个屏幕转移到另一个屏幕，从一台服务器传向另一台服务器。实际上，通过电子邮件、因特网和其他网络。以服务为基础的工作流可以在一瞬间从地球的一个地方传向另一个地方。在经济全球化的时代，这是大势所趋。所以，服务部门的工作流程难以为人了解，而且，这种流程也与个人的工作风格和工作环境有关，因此在某些关键的部门，如销售、市场营销以及软件开发中的工作人员都认为：“我们没有工作流程。”实际上，他们有工作流程，而且经常是有好几个。但是，这些人与自己的工作流程贴得太近，很难使他们认识到自身工作流程的特性。
不断演变的工作流程。当改变产品的生产流程是，通常要进行：物品的搬运，原材料存放地点的变化以及工具和工作流程的变化。由于这个原因，人们对生产流程的改变总是详加考虑。但是生产活动之外，工作流程是可以轻易的改变，比如说改变那些尚未深入人心的习惯，责任可以重新分配，机构可以重组，可以添加新的步骤，改变指导原则等等，这些都不需要过多的资金投入和过于认真地考虑。但实际上，这种转变对整体的影响巨大。其结果是服务流程不断的演变、适应、成长。
缺少事实和数据。鉴于以上的情况，可以发现，关于服务流程较小的硬性材料极端缺乏。即使是存在这些数据，也只是一文性质的或者是主观的，涉及的范围也比较狭窄。基于这些原因，整个服务流程很难加以评估。在服务流程中，注意到问题并追踪问题比在生产流程中难得多。大批从未看到过的资料可能很容易看完，但是积压的工作、返工、延误以及在这些事情上花费的时间和精力难以估量，特别是当其扩展到整个流程时。
缺少良好的开端。检查人员、质量控制人员、质量工程师和流程改进的宗师几十年来一直致力于生产流程的改进。虽然美国的服务业提供了全国80%的就业岗位，但是在美国质量协会（ASQ）里超过60%的会员仍然处于生产领域。当然，服务流程的改进也不是不存在，例如摩托罗拉公司就有6sigma管理法的许多成功经验，在“白领”的工作流程中显著的减少了成本，错误以及时间的花费。尽管如此，服务业中的大部分活动仍然没有接触到流程评估和改进这种强有力的工具。
由此可见，无论从宏观还是微观角度，在服务部门和服务流程中开展6sigma管理都是必要的，而且也是大有潜力的。