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什么是综合战略理论?
综合战略理论的具体内容
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什么是综合战略理论?
大多数公司并非只处于一个产业，经营一种业务。波特的竞争战略理论揭示了竞争优势的基本来源。但对于经营多种业务，跨越不同产业和不同国度的大集团和控股公司来讲，基本竞争战略有其局限性。这就需要一种更为综合的战略指导技术来帮助企业制定长远的战略规划。
综合战略理论并没有象波特的竞争战略那样有完善的和自成系统的理论框架。它出自众多战略专家们对实际公司战略的总结和理论升华。综合战略的制定也有其固定的步骤，
首先要确立公司的宗旨，
然后对公司进行外部环境分析和内部环境分析，根据企业的外部机会和威胁与内部优势和弱点，选择与上述条件匹配的战略。
最后对战略进行筛选和评价，获得最为合理和最据吸引力的战略。
综合战略可以分为三种类型：扩张型战略、加强型战略和防御型战略。他们分别由12种基本战略组成：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略、集中多元化战略、混合多元化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。其中扩张型的战略又分为一体化战略（包括前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略）和多元化战略（包括集中多元化战略、混合多元化战略）；加强型的战略有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略；防御型的战略有合资经营战略、收割战略、剥离战略、清算战略。综合战略的分类情况如下图表所示:
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咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
综合战略理论的具体内容
扩张型战略
前向一体化、后向一体化和横向一体化通称为一体化战略。
前向一体化
前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
实施前向一体化有两种形式。
一是收购兼并下游企业；
二是以特许经营权的方式控制下游企业。
收购兼并下游企业的动机或是为了控制分销渠道，占据市场；或是因为下游企业侃价能力高，有大量的利润可以攫取。采取收购兼并的优点是可以迅速扩大市场，缺点是全部的风险由自己承担。可口可乐公司采取的是前向一体化战略，该公司不断地收购本国及国外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售。特许经营权是另一种有效的前向一体化战略，最大优点是将成本和风险分散到下游企业，在食品和服务行业特许经营权大行其道。
后向一体化
后向一体化战略是指获得供应方的所有权或增强对其控制。后向一体化的手段有收购、参股和技术协作。收购往往发生在供货方数量较少或货源有限的情况下，收购的目的是控制成本和形成原材料垄断优势。参股和技术协作是目前更为可行且成本和风险较低的后向一体化战略。收购是聚集上游企业，而参股和技术协作是分散下游企业。公司通过参股和技术协作有意培养多个供应商，从而提高自身的侃价能力，获得更优惠的价格，并且减少了投资风险。这种做法目前正在被制造业广泛采用。
横向一体化
横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。
横向一体化的实施有两种形式：
一是合并，
二是结成战略联盟。
横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。
多元化战略分为两种基本类型：集中多元化和混合多元化。60年代和70年代多元化最为流行，其出发点在于降低对单一产业的依赖性，减少经营风险。但从总体上看，经营多元化的企业管理越来越困难，多元化经营面临着危机。事实上，从多元化经营成功的案例看，多元化的实施要注重企业间业务单元的有形关联和无形关联，注重利用企业现有的强项取胜。
集中多元化
增加新的、但与原有的业务相关的产品与服务称为集中多元化，有时又称为同心多元化。采取集中多元化的企业一般处于零增长或慢增长的产业，增加新的相关产品将显著促进现有产品的销售。另外，集中多元化也促使企业在某一产业的特殊优势扩展到相关产业和产品中，而形成独特的竞争优势。这一战略的一个典型例子是MCI公司，这家公司目前正迅速地变为一家多元经营的通讯业巨型公司。其业务范围从咨询服务、传呼服务、软件销售、Internet上网到无线通讯，无所不包，但都围绕着通讯产业。到2000年，MCI通讯公司将有一半的业务收入来自1995年时还没有的业务。
混合多元化
增加新的与原有业务不相关的产品或服务称为混合多元化。这种战略主要为达到两种目的：一是充分利用过剩资源（如管理优势、制度优势或财务优势等）；二是降低经营单一行业的投资风险。
加强型战略
市场渗透
当企业特定产品或服务在当前市场中还未达到饱和，用户对产品的使用率还可以显著提高时，企业往往采用市场渗透战略。市场渗透战略是通过更大的市场营销力度，提高现有产品质量或服务水准，进一步提高市场份额。这一战略被广泛地单独使用或与其它战略结合使用。市场渗透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。
宝洁公司便是一例。该公司投入大量资金进行广告营销，以提高其Venezia牌高级香水的市场份额。其广告形式包括在精美的杂志上做整页广告并附有香水味的纸条。
市场开发
市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。前提条件是存在未开发或未饱和的市场。采用该战略的企业一般存在过剩的生产能力和营销能力，并且可以得到可靠的、经济的高质量销售网络。在80年代和90年代，沃尔玛公司一直是采取进攻性市场开发战略的典范之一。
产品开发
产品开发战略是通过改进和改变产品和服务而增加销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。以产品开发战略求得企业未来发展的范例是快船大西洋公司。该公司计划于1998年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推动的货运轮船。该船时速可达到每小时38海里，而目前一般的货船每小时只能行使20海里。这样的货轮为公司赢得了大量的定单，也对传统的货轮造成极大威胁。
防御型战略
采取防御型战略一般出于两种类型的考虑：
一是面对衰退行业有计划地退出；
二是在行业成熟期，为了维持公司在产业中的相对地位，与竞争对手合作或达成某种妥协。
防御型战略包括合资经营、收割、剥离和清算。
合资经营
当两个或两个以上的公司想结成暂时的合作关系，谋求共同利益时，进行合资经营是一种有效的战略。通常的合作形式有两种：一种是合资经营，即两个或更多的发起人公司组建一个独立的公司，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合作经营，具体做法包括合伙研究和开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。合资经营和合作经营形式越来越多地被跨国公司采用，因为这些形式有利于公司改进与外部的交流和扩大经营网络，有利于进行全球化经营。例如，佳能公司向柯达公司提供复印机，法国汤姆森公司和日本FVC公司共同生产录像机,以及通用汽车公司和丰田汽车公司共同组装汽车。竞争者之间的合作要取得成功，双方必须提供一些独特的东西，如在技术、销售、基础研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在于，在签署合同后的经营管理中，可能会出现不愿意转移重要技能和技术的情况。
收割
收割战略是产业面对衰退阶段公司实施的有计划、有控制的退出战略。执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被大大削减。常见的收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。收割的最终结果是使该业务被出售或清算。
并非所有的业务都是可收割的。收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。
剥离
出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。公司会出于两种目的采取剥离战略。一种是将剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略的前提是，某项业务只有在衰退的早期出售才能使净投资收益最大化，而不是实施收割战略之后再出售。及早出售常常使公司从收购中实现价值最大化，因为出售越早，出卖者的侃价能力越高。一旦衰退明显，产业内的资产购买者将具有很强的侃价能力，而将价格压得低于实际价值。另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。它来源于众多公司致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。1994年，美国公司完成的剥离总值达到226亿。进行剥离的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的标准普尔股票价格综合指数仅上升了1.5%。
清算
为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。
本条目在以下条目中被提及
CSP模型ECIRM战略模型GE矩阵PARTS战略QFD法ROS/RMS矩阵STRATPORT模型V矩阵三维竞争战略模型交叉补贴产品剔除策略人才模型价值信条模型价值链信息化管理企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业系统规划法企业自我评价表全球公司管理支助系统决策矩阵利益相关者分析力量分析法华信惠悦人力资本指数变革五因素品牌定位图分析法基本竞争战略多点竞争战略大战略矩阵安索夫矩阵定向政策矩阵岗位价值评估战略一致性模型战略兆示战略准备度战略十步骤系统战略攻击战略整合模型战略管理办公室战略联盟伙伴动态管理模型战略联盟演化动力模型斯威比的无形资产检测器服务金三角母合优势模型波士顿矩阵波特五力分析模型波特竞争对手分析模型波特竞争战略轮盘模型环境不确定性分析瑞定的学习模型生命周期分析法福克纳和鲍曼的生产者矩阵竞争情报系统管理要素分析模型莲花型创新模型转移定价辩证式探询法遗忘借用学习法麦肯锡7S模型
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