商战是人的商业之战。因此，一个企业不仅要有一批才华横溢的智谋之士，还要拥有一批具备一定文化素质和业务素质的员工。如果不是这样，那么，企业在现代商战中就不可能有强大的战斗力，只能是落荒下马，溃不成军。
将军之道是从军事学家那里学到的第一类东西。
data/attachment/portal/201111/06/104359bb9k9emh6kk9eg9h.jpg商战中八大战略原则
第二类需要学习的是:军事学家总结的一些永恒的战略原则。这些原则来自于军事实践,又被用于指导实践。管理学极为重视的案例故事,实际上也是从军事学家那里“偷”来的。只不过,大部分的管理学者沉湎于对众多案例的分析,却少有大家像孙子、毛泽东、克劳塞维茨那样,认为这些原则起到的作用是能够“照明了全部的道路,便利前进,教育判断,并使人免于错误”。
目录
集中兵力原则
目标明确原则
出其不意原则
追击原则
主动原则
统一指挥原则
计划与计算原则
创新与应变原则
集中兵力原则
在所有的军事学的著作中,以及中国和世界上最著名的战争案例中,集中兵力原则是最被兵家所推崇的第一个战略原则。
毛泽东把此条原则称之为“并立一向”,即集中优势兵力于一个方向:“我们的经验是,分兵几乎没有一次不失败,集中兵力以击小于或等于我或稍大于我之敌,则往往胜利。”
早在红军时期,毛泽东就明确地指出:“集中兵力于主要方向,战略上一个拳头打人……反对两个拳头主义……在有强大敌军的条件下,无论自己有多少军队,在一个时间内,主要的使用方向应只有一个,不应有两个。”
研究拿破仑的学者普遍认为:拿破仑之所以能20年在欧洲所向无敌,在于在战略上,拿破仑善于动员最强大的力量,集中在根本性的目标上,用决战导致决胜是其取胜的关键。
在克劳塞维茨眼里,集中兵力主要体现在他说的数量原则上,他在对拿破仑战争进行反思后说:“对于近代军事史无偏见的检讨导致下述的结论:数量优势是一天比一天变得更具有决定性,所以尽可能集中最大数量的原则,也就被认为比过去任何时代都更为重要。”
数量优势,“此乃在战略和战术中最普遍的胜利原则”。拿破仑自己则有“多兵之旅必胜”的格言。当然,克劳塞维茨也知道这集中兵力原则不是唯一的胜利原则,“仅当数量优势大到足以抵消所有其它因素的能力时,它才是决定战斗胜利的最重要因素”。
但如果我们做不到数量优势怎么办?
克劳塞维茨也有清晰的回答:“每当不能获取绝对优势时,唯一的办法即为利用我们手中已有的兵力来作巧妙的运用,以求在决定点上产生一种相对优势。”“所谓相对优势,即在决定点上巧妙地集中优势兵力。通常是以下述几种因素为其基础:即对于那些点的正确研判,开始时就对兵力给予正确方向,以及为重要利益而不惜牺牲不重要利益的决心。”
毛泽东对此的总结是简单的四个字:“各个击破”。“以少击众,以劣势对优势而获胜,都是先以自己的局部优势和主动,向着敌人的局部劣势和被动,一战而胜,再及其余,各个击破,全局因而转成了优势,转成了主动。”
在朝鲜战场上,毛泽东曾提出以9倍数的优势兵力歼灭美军。1930年12月30日第一次反围剿的第一仗,便集中4万人打张辉瓒的9000人。在后来的解放战争时,更提出:“集中优势兵力,各个歼灭敌人,是过去3个月歼敌25个旅时所采用的唯一正确的作战方法。我们集中兵力必须6倍、5倍、3倍,至少3倍于敌,方能有效歼敌。”1947年,毛泽东更把这一条放进了十大军事原则。
军人企业家中,除了张瑞敏之外,似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。在王石表现为其“只做减法,不做加法”,在华为表现为其写入“华为基本法”的“永不进入”原则:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”广汇的孙广信,也似乎有同样的信条。
对真正理解军事战略的企业家而言,讨论企业多元化是一个没有太大意义的事情。关键的问题是你能否在多点上取胜,更不用说你能否在同一时间里在多点上取胜。
但在管理和军事上,要真正做到集中,往往却很难。这就像毛泽东曾感慨过的那样:“集中兵力看来容易,实行颇难,人人皆知以多胜少是最好的办法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在于指导者缺乏战略头脑,为复杂的环境所迷惑,因而被环境所支配,失掉自立能力,采取应付主义。”
目标明确原则
目标明确原则实际上是集中原则的一个逻辑后果。集中的目的是为了达到目标。而目标不明确或不正确,则让一支部队——即使是高度集中的部队也无法取胜。事实上,许多的败仗是因为目标不明确或者不正确而造成的。
在朝鲜战争初期,志愿军的目标是打大的歼灭战,要求整师地消灭美军。但当毛泽东发现这个目标不现实时,他立即将此目标降为“零敲牛皮糖”,只要求一次吃掉敌人一个团、一个营,甚至一个排、一个班,积小胜为大胜,最终达到了把美军赶回谈判桌的目的。
目标的准确也是不容忽视的。实际上,在任何战争中都有一个核心问题必须解决,这个问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了,则整个战事都会发生于敌不利的变化。毛泽东称之为枢纽。判断什么是枢纽、什么是事情的关键,是需要雄才大略的。解放军的辽沈战役先打锦州而后打长春,实际上是一个这样的正确选择,最终让解放军在东北战场上可以做到“关门打狗”。
在后文,我还要讨论一个困惑军人企业家的问题,即胜利之后怎么办?实际上,这是一个普遍的问题,而之所以出现这个问题,是由于通常一个(军人)企业家在创业的第一阶段目标极为明确,可能就是简单的生存目标,而到了胜利特别是大胜之后反倒不知道该怎么办了。虽然一些人有一些虚空的目标,如:进入世界500强,但他实际上自己都不知道下一场仗要在哪里打,要达到什么目的。所以,胜军的一个自然后果就是兵力再也无法集中起来,所以,我们也就再也看不到原来的“常胜将军”继续胜利下去。
出其不意原则
出其不意原则(或者说奇袭原则)被克劳塞维茨认为是军事战略的第三条。它要求部队以快速行动和选择出其不意的打击点取得胜利。
孙子言:“兵者,诡之道也。”又说:“战势不过奇正,以正合,以奇胜。”实际上都在说明奇袭的作用。
克劳塞维茨说:“奇袭不仅是获得数量优势的工具,而且基于其精神效力,也同时被认为是一种实质性的原则。当奇袭能获得高度成功时,则其后果即为在敌军内部发生混乱并丧失勇气。”“优势可在运动中,尤其是在奇袭中产生”。而在方法上,“秘密和迅速是这个乘积中的两个因素”。
追击原则
克劳塞维茨认为可以称为原则的第四条是追击,“追击失败的敌人实为获取胜果的唯一手段”。
当我第一次看到这个提法时,我以为这可能是小题大做。难道打仗之人不知道乘胜追击的道理吗?但当我看到我熟悉的一些企业的做法时,我不禁认为:这对企业家来说,也是一条极为重要的原则。
例如:我的一个客户,因为运用了集中原则而在某一个行业打开了销量。所有的人都很高兴,但几乎没有人想:下面该如何做?如果成了一家保险公司的供应商,我如何成为第二家,如何成为所有保险公司的供应商?
大部分人的反应不是乘胜追击,而是沾沾自喜,认为我今年已经有了60%的增长,为什么还要费更大的力气?
让我们看看克劳塞维茨怎么说:“当战败的兵力数量增加时,胜利的规模并非随着被击败兵力的大小成比例的增加,而是成级数的增加。一场大战胜负分晓时所产生的精神效果,在失败者方面要远比在胜利者方面为大,所以我们必须特别重视此种精神效果。”
主动原则
或者说主动权原则。善战的将军都很重视这一点，他可以做出许多牺牲，但是不能丧失战争的主动权。历史上的《六韬》一书中就提出了这样的原则：“太公曰：凡兵之道，莫过乎一。一者，能独往独来。”按我们今天的理解，此一便是主动。孙子则强调“致人而不致于人”。主动权意味着选择对自己有利的时机、地点、方式与敌人会战，而不是让敌方决定。
按照克劳塞维茨的说法，主动权体现在一个部队逼迫敌人在自己选择的地方进行决战，而决战的最终目的是毁灭敌人。也就是说：克劳塞维茨的主动体现在进攻上。事实上，克劳塞维茨认为进攻是更具有主动性的作战形式。
毛泽东也十分了解战略决策中主动权的意义。在不同的时期，他领导部队用不同的方式赢得和行使主动权：用运动、转移、游击战、运动战，防御战直至进攻。在所有的战争形态上毛泽东都掌握了主动权原则这个至高点。毛泽东的一个著名的说法是：“打仗没什么，就是打得赢就打，打不赢就走。”当自己力量强大时，就打击敌人：当自己弱小时，就拖垮敌人。但无论何时，不能让敌人指挥自己的行动。在二十几年的战斗里，毛泽东创造的打法几乎都是围绕着这样一个核心。
统一指挥原则
一个部队不能同时有两个领导。这似乎是一条显而易见的原则，所以我不必做过多的说明。有意思的是，历史上知名的大帅，几乎都是集政治与军事领袖于一身的，历史上的拿破仑、亚历山大大帝等几乎无不如此。
作了几十年参谋总长，并三战三胜帮助威廉一世建立了德意志帝国的老毛奇，对这一原则有极深刻的认识，他的看法是：
战争不能通过会议方式领导，必须有人说话作出决策；
参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问；
即使是蹩脚的计划，如能彻底执行也比综合、犹疑不定的产物要好得多；
必须在统一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神；
上级对下级的命令越少，越简单越好。老毛奇甚至说：“只要战术能够获胜，则战略可以让步。”
在如此宽容下级指挥官的情况下，如何保证整体的战略意图得以贯彻执行？老毛奇的办法是创立了参谋本部制度。总部及跟随各个战场指挥官的参谋们有责任领导，并把整体的意图贯彻下去，做到这一点，依靠的不是参谋们拥有指挥的权力，而是其拥有更好的理由、信念和上下一致共同的军事信条。
作为企业家，华为的任正非似乎也有类似的看法：“高层重大决策从贤不从众。真理往往掌握在少数人手中。”
计划与计算原则
毛泽东说：“不打无准备之仗，不打无把握之仗。”而要很好准备，就必须计划和计算。孙子说：“兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。”
孙子又说：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故曰：知彼知已，胜乃不殆。知天知地，胜乃不穷。”
老毛奇曾打过一个相反的比喻，他认为战争类似商业：兵力是投资，胜利是利润，一切都具有精密合理的计算。实际上，他打的每一场战役都花了许多年时间做计划、做准备，而他的对手都没有（也没有时间）做充分的准备。
计划和计算原则的一个逻辑结果是：军队的资源配置与其战略目标相一致。要想打一场歼灭战，必须集中数倍于敌的优势兵力；必须为这些兵力配备足够的武器；必须为他们的行动准备足够的后勤支援。所有这些，对军人来说都不陌生。但我们却可以观察到许多的企业家一方面拥有大得不着边际的目标，另一方面却不愿拿出起码的资源来实现其目标。我们要清楚地算出，这样的企业必败无疑。
计划和计算，对企业战略一样重要。同样，我们知道现实中并非一切都可计算，也许最初的兵力动员和集中可以计算，而开战后战事的变化则无法预料。尽管如此，滚动的、根据最新的情况作调整、作重新的计算，是合理分配有限资源唯一的办法。
创新与应变原则
战争学里最后一条原则似乎应该是创新和应变原则。毛泽东说：“秀才用兵，必败无疑。”原因是他说的秀才只知道书本上的道理，却不知道现实中没有一次出现的情况和书本上是完全一致的，你想打胜仗，没有别的办法，只有根据你的情况去创新，去随机应变。这个世界上唯一不变的是变化，在战争中就更是如此，
我相信：抗日战争时期有许多战法，如：地雷战、地道战、水网战、山地游击战等都不是某一个人想出来的，而是无数军民创新与应变的结果。虽然游击战的原则不变（就像我所讲到的这些战略原则一样），但如何在某一时，某一地应用它，必须根据具体情况具体决定。
IMC、定位、USP及品牌形象理论
品牌认知度调查包括哪些指标？认知度可以使用定量问卷访问用户，分以下几步
无提示第一提及(topofmind)
无提示其他提及(unaided)
提示后提及(aided)
系统性策略能力是人的关键素质，《第五项修炼》所提及的最重要的修炼第五项就是系统性思考。
但是我们发现，这四种观点是相互包融又相互排斥的，好像不存在一个系统内：
USP理论重于对产品的聚焦。要么是在产品身上找差异；要么调整，制造产品差异；实在无法差异，就展现产品的另外一个方面。和这个独特销售主张相违背的一切，都是吸血鬼，吸干传播效果的血；
罗瑟?瑞夫斯具有开放性的心态，这样解释了USP和品牌形象之间的关系：一个演讲者的穿戴、气质、说服力就是品牌形象，演讲内容是USP，并主张将二者结合起来，认为纯粹的USP和纯粹的品牌形象都不可取。换句话说，USP是内核，而品牌形象是外壳。
大师就是大师，光这份心胸就够《不同于奥美的观点》学习。事实上我们以前接触USP的时候，似乎忘记了作者的忠告。
品牌形象理论产生在美国二战后，产品完全同质化。在产品完全同质的基础上，谁更有独特气质，谁就能脱颖而出。理论已经从厂商角度向消费者角度转变。所以品牌形象理论者通常忘记产品，而测试消费者需要什么样的商品，产品是一个人，会是怎么样？
按照罗瑟?瑞夫斯的观点，两者应该结合，但是产品完全同质、甚至连侧面都相同的情况下，USP会相互抵消，只留下品牌形象。
所以会出现：“科技创新生活”、“科技创造微笑”、“新鲜生活，无限创意”等等情况，至于三者之间有什么差别，我不知道。看来罗瑟?瑞夫斯的观点，要么是一厢情愿，要么是创意人没有动脑筋，将罗瑟?瑞夫斯10亿美元总结的经验丢在了脑后。
虽然品牌形象理论没有和USP联盟，但是和IMC结婚了。在奥美等国际4A的手段里，可以看到：制定品牌形象，用IMC传播。
按照出现的时间为序，“定位理论”排在第三。在定位理论里，我们看见了一种矛盾，就是书中一再的强调是以市场为导向的：我不必做得完美如顾客的想象，我只需要在某方面最好；但是在做定位时，又完全以消费者为导向――占领消费者的某个心理阶梯，以顾客为导向。实践告诉我们，很多时候市场导向和消费者为导向是不可兼得的，如果对此有疑问，你可以去问一线的销售人员。
当然，定位不是“将头发扒了只剩一根，在风中飘摇”，特劳特为我们树立了正确的定位观：是占领顾客的“心智阶梯”，消费者在购买某类或某特性的商品时，总会有先后顺序的品牌排序。要么是“抢先占位”，占无人山头为王，比如在塑造个人形象时，找准招聘者需要的才华说自己是第一；要么“关联强势品牌”，就是和老大攀上关系，年纪大一点的人可以将自己介绍为是孙大伟的同学，他Y做广告还是我鼓励的；要么是“攻击强势品牌”，比如想成名的话，你就找一个大明星滋事，绯闻和对抗都可以让你名扬天下，余杰和《不同于》大概都是这种手段。
感觉“定位”和“USP”是一对亲兄弟，不同的是“USP”是突出产品某个特性，而“定位”是在“心智阶梯”上突出某个特性。USP是努力在产品上寻找，而“定位”可以想方设法的在消费者认知角度里去找。比如七喜“非可乐”的定位，是否也可以理解为“心智阶梯”上独特的销售主张呢？
IMC。整合营销理论出现得最晚，并且是建立在4C理论基础上。也是作者认为目前最为完善的理论，从前期的策略、到后期的执行，舒尔兹为读者提供了完善的操作方法，而前期的3中理论，要么侧重于前期的策略，要么侧重于后期的执行，总有点顾此失彼。
但是，在国内的运用中，到处都是对IMC的误解，比如《不同于奥美的观点》上提到了定位时代的广告规律第二条：“任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、巩固或加强一个定位，以此影响消费者的购买决策”，对这一句话的作者总结为：“第一要有定位，第二要整合传播”。
可以看出作者对整合营销的理解仅为：“保持同样的声音”，而这个声音就是定位的观点。大陆又有几个人不以名字来理解“整合营销传播”的呢？但，这的确是对IMC的误解，或者是对这一理论的侮辱。《实效的广告》也提到了“聚焦”观点，仅仅是“聚焦”，那不是IMC。
整合营销的一个伟大之处是明确的提出了前三种理论含糊不清的观点，那就是“消费者购买诱因”。如果USP、品牌形象、定位理论能够明确的说，自己的核心是建立在“消费者购买诱因”上，那么，不仅证明该理论成熟了，而且也不会闹出许多企业悲剧。比如前面提到的“科技改变生活”等三种科技和生活之间关系的品牌形象，形象是有了，但是都不能触动消费者的购买诱因的，一台冰箱，在消费者看来，最多是带来了一些方便，但是从方便上升到改变生活，是不是太玄呼了。
IMC的另一个伟大之处，是将一切传播活动建立在认知基础上，特劳特在《新定位》纠正了以往的偏差，也将“定位”建立在消费者的认知规律上。以下的IMC提出的一些规律是影响我做每一个方案的：
是“积累”而不是“取代”；
认知比本质重要；
浅尝辄止决策法；
资讯必须建立在顾客的认知基础上。
三、4种理论，谁最重要
第二章全面介绍了4种相容相斥的观点，还是没有得出谁最重要的结论。
但是通过前两篇分析，有一点已经明确，就是在学习理论和运用理论过程中，我们割裂了观点。
《不同于奥美观点》的贡献，在于说出了一个割裂的中国现实。任何一个理论运用的案例，都是很多人很多公司来协作完成的，涉及到分工合作。但是不是每一个人都具有相应的能力，检查一个案例运用的大流程，发现很多重要的工作没有人来完成。比如该书上说：国际客户在做传播前都有相应的咨询公司完成了策略工作，而广告公司只需要做品牌形象包装，而国内客户通常没有前一步，所以国际4A按照自己的习惯做事情，往往失败，所以作者大声疾呼：“先有定位，再做广告”。
以分工的角度来看这4种理论吧：
1、USP理论更强调对策略人员的要求，只要策略人员寻找到有效的USP，创意上怎么配套，作者考虑不多；
2、品牌形象理论侧重于对创意人员的要求，基本上我同意罗瑟?瑞夫斯的比喻：品牌形象如同演讲者的外在气质，没有内在，谈何气质呢？
3、定位理论。定位理论和USP像一对亲兄弟，重于前期的“心智阶梯”的寻找，而《定位》、《不同于奥美的观点》书中，几乎找不到和理论相匹配创意的方法。如果一个主张“定位”理论的公司吸引了你，做他们的客户人员原比做创意人员有意思得多。而上海特劳特中国战略咨询分公司成立后，广州的创意分公司已没有灵魂。
4、IMC理论。一个广告公司相运用IMC成功案例的话，难度很大，舒尔兹在其书中谈到了IMC是接触点的全方位运用。我不怀疑广告公司能够将自己的工作做得很好，但是已经疲以市场应付的客户，是否有精力来做整合传播的工作，我认为基本上不可能。一个割裂的工作，最好别做，罗瑟?瑞夫斯说：“错误的广告只能使销售下滑更快”。
IMC理论不光提出了策略的做法、也说了创意的做法，甚至囊括了传播的每一步。一本几百页的书，值得策略人员、创意人员、客户人员、销售总监、市场主管、CEO、销售代表、服务经理等等很多岗位的人来阅读，真是伟大。但也是实践上最难的观点，我希望所有的看客都不要抱侥幸心理，因为像奥美这样实力、经验、人才储备、说服感染力的国际公司，都有运用品牌形象理论而失败的很多案例，你凭什么力量运用IMC成功呢？
前三种观点，不仅在理论上有缺陷，在运用上也各自侧重不同；而IMC是一个完整系统的东西，但是在现实中却最难运用。难道人生如此多的残缺？这就是中国国情！
1、首先要“定位”这个东西对了，就是方向对了。这是年度计划的核心
2、IMC是如何传播这个定位的一套思路
3、USP其实是把“定位”这个虚幻的东西落实在具体的卖点和诉求点上面的事情
终端是媒体
办公文具作为传统行业，所有的厂家都在为占领渠道终端为目的，直接面对消费者的办公文具品牌目前还较少，，因此占领终端成为办公文具品牌最重要的战略之一，在这方面做的较好的要数书写工具品牌，市场能见度决定了这一快销品的销量，他们主要销售策略是扫街，深度分销，而齐心则还没有达到这个程度。一是齐心以文管产品起家，此类产品在渠道流通的速度和产品更新速度较慢；二是文管产品不是快速消费品，虽然带有一些快速消费的特征，但本质上还是一种相对耐用品；三是文管产品的市场已经趋于饱和，各种文管品牌充数于市场大小角落，所以，齐心的深度分销阶段还没到来。
但就目前而言，办公文具终端已经成为这个行业的媒体，每天面对散客或固定顾客，使终端的媒体影响力越来越大，这个影响力存在于国内的各级市场区域，每天都在影响着有办公文具需求的消费者，本人对于此类媒体作以下几种分类，以进一步明确它的作用和意义。
1、店内POP，它大致分为四种：一是悬挂式POP广告；二是商品的价目卡、展示卡式POP广告；三是与商品结合式POP广告；四是大型台架式POP广告。就目前齐心传统渠道所做的主要是与商品结合式的POP广告和部分道具POP广告，这两类应该算是终端最基本最普遍的POP广告，也是较容易做的广告，而悬挂式和展示卡式的在办公文具渠道不易做，它对渠道的要求较高，整洁宽敞的购物环境，这正是办公文具渠道最缺少的，大多数的渠道都属于作坊式家庭管理，缺少统一规划，店面环境不理想，这是作为市场专员在做市场工作时遇到的较大难题，这意味着任何品牌都被散乱的堆放在货架，没有统一的摆放规格，既不按产品划分也不按品牌划分，用户购物没有指示，完全靠店内销售人员的推荐和引导。这就必须引进指示性广告进行引导，例如采用活化展示卡，是比较容易做到的一种方式，而且成本也很低。
3、人员推销，根据美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。那么每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。在齐心的消费者，一个消费者可能可以带来一群消费者，任何品牌都有起步和发展的过程，这个过程中此定律尤其重要。作为齐心人或者齐心经销商，那我们通过人这个媒介传播的威力会有多大？人作为个体就是传播载体，是一个媒体，利用个体的人员进行一对一销售并达成销售，在办公文具渠道销售人员推荐的影响力非常大，特别是品牌较模糊的品类，例如文管流量性产品文件袋、杆夹等，文具流量性产品三针一订、胶水胶棒、长尾夹等，人员推销作为重要的市场推广策略在办公文具行业尚未得到重视，仅仅通过产品培训或业务员沟通是不够的，销售人员对于品牌的认识通过以下方面获得，一是顾客指名购买的品牌；二是产品销量较大的品牌；三是产品质量较好的品牌。那我们还有没有其他方法提高销售人员对品牌的认识呢？当然是有的，这就需要厂商的深化合作，特别要重视销售人员的品牌意识强化，例如产品专柜以加强品牌建设，经销商年庆周庆或新店开张等重要节日对其销售人员给予奖励以加强客情关系，产品买赠活动以减低销售人员销售难度进而提高品牌认可等，以上对于加强其品牌意识有很好的作用，同时销售人员作为媒体也可以发挥更大的作用。
2、店内陈列展示，作为厂家而言，产品陈列最大化是每个厂家追求的目标，陈列最大化意味着进入消费者视野的最优化，事实上要做到并不容易，一是渠道经销商都会代理多种品牌，以减低经营风险；二是渠道的货架总是有限的。因此我们要作的就是促使经销商减少代理品牌数量，优化品牌管理，用有限的品牌产生更多的利润，同时也将有限的资源投入到有限的品牌中，从品牌厂家争取更大的支持，进而引导消费者。这一步07年的下半年已经在开始进行，进展还较顺利，已经有部分经销商开始进行品牌筛选，最典型的就是台山四通经销商和尚哲办公，对其店面进行统一规划和整改，文管文具产品只选择中高端品牌齐心和低端品牌华杰，少量得力文具作补充，这样以较少的品牌进行产品陈列，使齐心的产品陈列最大化，而经销商也在这个过程中得到了我们厂家的大力支持，包括稳定的促销支持、市场支持，进而引导消费者购买优质的品牌文具产品，提高消费者品牌认知，将文具杂牌清理出去。
4、DM广告，目前我们对于经销商的DM媒体开发尚不到位，DM媒体作为一个宣传的平台可以有很多选择，例如厂商的联合促销，厂家新品推广，品牌推广等等，而现在大部分的经销商收取厂家的市场费用只是放上产品广告，如果没有给予一定的市场费用，这样的广告还是要做，所以我们必须加强与经销商的沟通，提高市场费用的有效性，同时也进一步发挥经销商DM作用。对于较快速消费用品，DM是促使消费者快速决策购买的驱动器，较低的市场投入，换来快速的购买，同时它的保存期较长，更有品牌宣传力。例如广州合作办公精美的DM季刊，广州雅阅实用的DM手册等都具有良好的传播效果和较高的传递阅读率，DM广告是提高品牌销售一个有效手段。
5、焦点广告，设立在卖点门前、卖点附近或者卖场内，以灯箱、平面指示牌和摊点组合形式为主的，用来吸引消费者、树立形象的广告塔式。焦点广告不是某一个广告的独立形式，它可能是一组市场工具组成的广告，也可能是一个门店的装形式达成和广告效果。目前办公文具厂商尚未完全运用的一种形式，但未来肯定是一个趋势。其他行业为例，如化妆品品牌在商场利用专柜、灯箱、指示牌、现场POP等形式，形成一个品牌宣传的焦点，一种品牌宣传立体感，真正冲击消费者的眼球。
企业社群在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？
针对上述三个问题，本文作者罗伯·戈夫、加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他们说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群--如家庭、学校、俱乐部等--并无二异，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。
从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。
在商业社群中，高社交性会带来诸多好处。在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端。由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见。而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。
同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现。团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点。如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。
以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）和共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用。他们还分别以联合利华、Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现。作者指出，这四种文化中没有哪一种是"最好的"。事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境。换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好。相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。
作者认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。
对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化，另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力。
10Ps营销理论略原则企业社群
10Ps营销理论(TheMarketingTheoryof10Ps)
10Ps营销理论概述
1967年，菲利普·科特勒（PhilipKotler）在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，此后随着该书的畅销，4Ps组合理论得到广泛传播和接受。70年代服务营销的研究开始兴起。
到1981年BoomsandBitner提出了服务营销的7Ps组合理论，即在原来4Ps的基础上增加：实体证明（PhysicalEvidence）、标准化流程（Process）、人（People）。1986年，科特勒又提出了大营销的6Ps组合理论（MegamarketingMixTheory），即在原来4Ps的基础上增加：政治权力（PolicyPower）、公共关系（PublicRelation）。随着对营销战略计划的重视。
1986年6月30日，科特勒在我国对外经贸大学的演讲中，又提出在大营销的6Ps之外，还要加上战略4P，即探查（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning）；这样到90年代初，人们普遍认同把原来大营销的6Ps组合理论再加入战略营销的4P，形成一个比较完整的10Ps营销组合理论。
市场营销战略管理的实质是根据企业所处的外部环境和企业本身的内部经营要素来决定企业的战略目标，为企业指明前进的方向。企业必须从战略的高度来确定企业经营活动的方向、中心及重点，优化战略营销组合，并在市场营销战略的指导下，制定合理的战术性营销组合。市场营销战略组合包括战略性要素和战术性要素。战略性要素包括探查、划分、优先、定位等4个战略原则；战术性要素包括产品、价格、分销、促销、政治权力和公共关系等6个策略。
从大营销的6Ps到完整的10Ps组合理论
随着对营销战略计划的重视，科特勒1986年在中国对外经贸大学演讲时提出了战略营销的4P，它的提出也是现实市场交换环境变化导致的结果。生产力的发达导致市场供过于求，有效需求的不足，使得市场上竞争日趋激烈；营销观念哲学的提出和发展，使得企业认识到仅仅依靠战术营销组合的6Ps（科特勒的分法），难以应对日益复杂和竞争激烈的市场，企业如果要在市场中取得成功需要有长期的战略营销计划。
而事实上，市场进入供过于求后，有效需求的严重不足成为此后市场上最主要的交换障碍。为了克服这一最主要障碍，营销观念执行面含义演变为“顾客导向、竞争者导向，以及企业内部跨功能协调的市场导向观念”。而为了真正做好顾客导向、竞争者导向和企业内部跨功能协调，企业的营销计划必须有一个战略计划存在。我们分析战略4P的内容：探查、分割、优先、定位，这四个战略P，其实就是我们今天常用的STP分析；而STP分析中，最关键的落脚点是在定位（Positioning）上，前面三个P的活动目的都是为了企业能够在市场上找准一个定位。我们再来分析定位的目的，定位与营销中的两个关键概念关系密切，即目标市场及产品差异性；企业寻找和设计自己一个市场定位，就是为了一方面能够使得自己提供的产品或服务真正符合特定目标市场顾客的需求，挖掘特定市场的消费者潜在需求，这实际上是在克服消费者方面的障碍；定位另一个方面的目的在于通过定位形成与竞争者的差异，这样运用差异化的战略来与竞争者争夺有限数量的市场需求，这实际上是在克服竞争者方面的障碍。
因此定位目的就是：克服消费者障碍来挖掘需求，克服竞争者障碍来争夺需求，总结起来都是为了克服整个市场有效需求不足这一最主要的交换障碍。战略4P的落脚点是为了定位，定位目的是为了更好地克服整个市场有效需求不足这一最主要的交换障碍，这样我们就可以知道，由6Ps演变到增加战略4P后的10Ps，其内在动力还是因为现实市场交换过程中出现了新的障碍，为了有效克服障碍，市场营销组合必须增加新的内容。
10Ps一个比较完整的营销管理理论框架
考虑到除最具特色的目标集团之外的公众主张，科特勒（Kotler，1986）于1986年提出了两个附加的和一般的P：政治权力（Politicalpower）和公共关系（Publicrelation），认为除了给顾客和中间商（如代理商、分销商和经纪人）提供利益外，同样应包括政府、工会和可以阻碍企业进入某市场以获利的其他利益集团。政治权力是指为了进入和在目标市场上经营，向产业官员、立法人员和政府官僚们提出自己的主张，为了获得其他利益集团的预期反应和关注，运用审慎的院外活动和谈判技巧；公共关系则在于影响公众的观点，在公众心目中树立良好的产品和企业形象，这主要是通过大众性的沟通技术来实现。他进一步将加入此两个要素的营销称之为“大营销”（Megamarketing），意思是说营销是在市场特征之上的，即不仅仅是要考虑市场环境因素，还要考虑政治和社会因素。营销者必须借助政治技巧和公共关系技巧，以便在全球市场上有效的开展工作。这即是我们所说的6Ps。
同时，随着对营销战略计划过程的重视，科特勒又提出了战略营销计划过程必须优先于战术营销组合（即4Ps）的制定，战略营销计划过程也可以用4P来表示：
探查(Probing)。Probing(探查或研究)是一个医学用语，本意是指医生对病人进行深入细致的彻底的检查。在营销学上，Probing实际上就是市场营销调研(MarketingResearch)，其含义是在市场营销观念的指导下，以满足消费者需求为中心，用科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料，比如市场由哪些人组成，市场是如何细分的，都需要些什么，竞争对手是谁以及怎样才能使竞争更有效等，从而提出解决问题的建议，确保营销活动顺利地进行。市场营销调研是市场营销的出发点。“真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，总是要进行市场营销调研”（科特勒，1986）；
分割（Partitioning)。实际上就是市场细分(MarketSegmentation)，其含义就是根据消费者需要的差异性，运用系统的方法，把整体市场划分为若干个消费者群的过程。每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体，因此，分属不同细分市场的消费者对同一产品的需求有着明显的差异，而属于同一细分市场的消费者的需求具有相似性；
优先（Priortizing)。就是对目标市场的选择，即在市场细分的基础上，企业要进入的那部分市场，或要优先最大限度地满足的那部分消费者。企业资源的有限性和消费者需求的多样性决定了企业不能不能经营所有的产品并满足所有消费者的需求。任何企业只能根据自己的资源优势和消费者的需求，经营一定的产品，满足消费者的部分需要；
定位（Positioning）。即市场定位，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上、企业在行业中确定适当的位置。
科特勒认为，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。因此，为了更好地满足消费者的需要，并取得最佳的营销效益，营销人员必须精通产品(Product)、地点(Place)、价格(Price)和促销(Promotion)四种营销战术；为了做到这一点，营销人员必须事先做好探查(Probing)、分割(Partitioning)、优先(Prioritizing)和定位(Positioing)四种营销战略；同时还要求营销人员必须具备灵活运用公共关系(PublicRelations)和政治权力(PoliticsPower)两种营销技巧的能力。这就是科特勒的10Ps理论。
同时，科特勒又重申了营销活动中“人（People）”的重要作用，认为这或许是所有“P”中最基本和最重要的一个。企业营销活动可分为两个部分：外部营销（ExternalMarketing）是满足顾客的需求，让其在购买和消费中感到满意；内部营销（InternalMarketing）是满足员工的需求，让其在工作中感到满意。同时，企业的成长和利润也应该使股东及其他利益相关者感到满意。
10Ps建立起了一个比较完整的营销管理理论分析框架。可以用下图来表示（参见下图）
另外，有些学者在Ps中还加入包装（Packaging）、人员推销（PersonalSellingorpeddling）等“P”因素，但这些基本上可归结到分销渠道或促销中，不再多述。
总的来说，Ps理论特别是科特勒10Ps理论的形成与发展对整个市场营销理论的发展做出了杰出的贡献，也为企业市场营销分析奠定了较为完整的理论基础，这在营销理论发展史上必将留下光辉的一笔。
参考资料
http://www.qkzz.net/magazine/1002-6525/2004/04/117883.htm