核心竞争力理论的创始人之一；国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家之一；密歇根大学商学院
data/attachment/portal/201111/06/105059kykzz4551oj915zp.jpgC．K．普拉哈拉德
现为商业管理哈维·C·弗鲁豪夫讲席教授。哈佛大学的博士。普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职。
目录
简介
主要管理思想
共同创造理念
共同价值观点
公司的核心竞争力
1986主导逻辑
主要著作
参考资料
简介
C．K．普拉哈拉德：“核心竞争力”理论创始人之一。与加里·哈默尔（ParyHamel）于1994年台著的《竞争大未来》（CompetingfortheFuture）是畅销经典著作，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。被誉为“近十年最具影响力商业书籍”。
美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业管理教授，欧洲工商管理学院及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的战略思想家之一。
data/attachment/portal/201111/06/105100286yq9r2240xi88v.jpgC．K．普拉哈拉德
在战略管理领域贡献卓著，《商业周刊》盛誉他是“密歇根大学最杰出的教授；当今企业战略领域最有影响的思想家”，并在全美MBA毕业生调查中名列前十名最佳商学院教授
《华尔街日报》在高级经理人教育专题报导中将他选为全球前十名最佳教授。美国竞争力协会也在1995年为他颁奖，表彰他对竞争力研究的学术贡献。
管理大师普拉哈拉德普拉哈拉德(C.K.Prahalad)是密歇根大学商学院"战略及国际企业经营管理"的教授，全球知名的管理学大师，研究方向包括企业的核心竞争力和全球战略。目前他已从教职上退休，现在是一家位于美国圣地亚哥的软件公司Praja的主席和合伙创始人。他与加里?哈默尔（GaryHamel）合著的《竞争大未来》（Competingforthefuture）一书，曾被《商业周刊》评为"年度最佳管理图书"。他本人也由于其在管理领域的卓越成就而在2001年与约翰?科特，彼得?圣吉等人一起被《商业周刊》评为"全球十大管理大师"，排行第九位。C.K.普拉哈拉德在管理领域的一大贡献是他在1990年同加里?哈默尔合写的《企业的核心能力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文，首次提出了"核心竞争力"这一概念，指出："核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"在他们看来，企业的核心能力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势，如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。他们提出了识别核心竞争力的三个标准，一、核心竞争力提供进入许多产品市场的可能性；二、核心竞争力对终端产品的顾客提供明显的使用价值；三、一种核心竞争力难以让竞争对手模仿。他们再三强调连接核心竞争力和终端产品的环节是核心产品，从长期看，以比竞争对手更低的成本和更快的速度孵化出产品方能体现核心竞争力，而不仅仅是短期内的价格优势。
主要管理思想
在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里·哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理
data/attachment/portal/201111/06/105100o2pm3bllom37mro2.jpg《客户关系管理》
思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》（CompetingfortheFuture），曾被《商业周刊》（BusinessWeek）评为年度最佳管理图书，这本书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。
普拉哈拉德的最近新书是与凡凯特·拉莫斯沃米合著的《竞争的未来》（TheFutureofCompetition:Co-CreatingUniqueValueWithCustomers，2004），普拉哈拉德在书中指出，企业还没有尽可能地利用全球化带来的机遇，人们还不能意识到发生变化的不仅仅是游戏规则，游戏中每个人的角色也已转换。如今的消费者是一个更有力度，更主动的形象，而不是被动地等待着被满足的抽象体。感谢互联网，消费者得以创造和参与商业交易。价值的概念也发生了变化，它不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须要有消费者的共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。企业胜出的唯一途径就是建立新的战略资本。
普拉哈拉德一直期望着对商业更切肤的体验，1997年，他与别人合作在圣地亚哥创办普拉加公司（Praja在梵语里是普通人的意思）。这家刚刚起步的网络公司试图扭转互联网的重心，从纯粹的信息业转向更有实质性的内容。然而，随着网络泡沫的破裂，这家公司也遭受了致命的打击，对此，普拉哈拉德有着一颗平常心：他从中学到了很多。
普拉哈拉德对世界上的贫困群体一直保持深切的关注，为此他写出了《金字塔底层的财富》（TheFortuneattheBottomofthePyramid:EradicatingPovertyThroughProfits，2004），它来自于作者寻找医治贫困良方的"漫长而孤独的旅途"。普拉哈拉德把世界经济的传统思维翻了个底朝天，他指出每天生活在2美元的贫困线下的40亿人加起来是一个巨大却被冷落了的市场。"40亿穷人可以成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎。"普拉哈拉德强调。他计算世界九大发展中国家的购买力，中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、印度尼西亚、土耳其、南非和泰国，相当于12.5万亿美元。"这是一个不能被忽略的市场，"他说："市场潜能的真正来源不是发达国家的富裕阶层，也不是新兴的中产消费者，而是亿万热切的贫困人群，他们第一次加入了市场经济的洪流。"
金字塔底层的市场可以由跨国或者本国的行业、非政府机构以及--最重要的是--贫困群体自己来共同打造，他们因此获得选择生活和商品的权利。普拉哈拉德盛赞印度联合利华有限公司的销售策略，他们将洗衣粉和洗洁精改造成单位价格低廉的小包装，这种新的配送机制创造了新的财富。普拉哈拉德的兴趣无关乎慈悲为怀的人道主义，他认为慈善机构对穷人的施惠过多并非好事，穷人应该在市场上有真正的力量。2005年5月，普拉哈拉德参加了在北京召开的财富全球论坛，他指出，穷人没有享有社会的充分权利，如果他们的权利不能完全保证，就会有危机出现。这个危机是可能的，而且冲突也是有可能的。他说，并不是中国和印度这样的发展中国家才有穷人，在美国有四千五百万人是没有存款的。而实现消除贫困的目标，就必须让民间社会和私营部门有越来越多的融合。私营部门和民间社会如果把相互看作是对手而不是合作者，就不能解决这个分歧，所以我们面临的问题不仅仅是提供慈善资助，而是进一步的建立平等。
商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，普拉哈拉德为我们打开了一个全新的局面，带来了最有价值的商业思想，可以说谁先赢得金字塔底层的财富，谁就是未来的商业主宰。
共同创造理念
伦敦的《泰晤士报》（Times）把普拉哈拉德（C.K.Prahalad）称为“世界头号最有影响力的管理思想家”。我不
data/attachment/portal/201111/06/105100261uudix0g0did7g.jpg金字塔底层的财富
会反对。他现在正准备向商界贡献另一个重要思想─这个思想有很多理由值得我们去理解，尤其是因为它预先提出了未来最有成就的商人需要具备的素质。
你将听到并将大量使用的一个时髦词汇，是“共同创造”（co-creation）。这是普拉哈拉德的词典里最新增加的词。你可能已经在不知情的情况下使用这个词汇了。如果你曾经讨论过“核心竞争力”、“战略意向”或“金字塔底端的财富”，你就已经使用了他发明的术语。“共同创造”是他刚出版的《新时代的创新》（TheNewAgeofInnovation）里的关键概念。这本书是他与克里什南（M.S.Krishnan）合着的，两人都是密歇根大学罗斯商学院的教授。
普拉哈拉德你已经使用了他的术语。他的新创意是：共同创造。
最成功的公司不再是独自发明新产品和新服务的公司。它们和用户一起创造，以一种能给每位用户提供独特体验的方式来创造。其中重要的结论是，没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
这些思想需要实例，最鲜明的例子与互联网有关。Facebook并不是一种产品或一项服务，而是一个用户可以在上面创建独特体验的平台。自从一年前向外人制作的软件应用程序开放以来，这个平台上已经出现了2万多个应用程序。Facebook（预计价值：150亿美元）不可能独自完成所有这些。全部应用体验都是共同创造的。
另一个实例是iPod。苹果发明了这个设备，但用户通过载入音乐、电视剧、播客和其他独立创作出来的内容─其中有些内容是因为有了iPod才出现的─创造出他们自己的体验。苹果签下了部分内容的经营许可协议，在它的iTunes商店里出售。这些内容它自己是创作不出来的。
普拉哈拉德和克里什南还提供了一个截然不同的例子，这个例子显示出了更多的可能性。例如，根据监测患有糖尿病的健康险客户的体征以及客户对饮食、锻练、服药方法的遵守情况，不断调整该客户的保费。理论上，这一模式在今天是可行的。ICICI保诚（ICICIPrudential）印度公司正在采用这种模式的一个雏形。一个由客户、公司联手参与项目，由医生、健身场所、制药公司构成的网络，共同创造了服务，并共同确定服务成本。
也许，这听起来像是陈旧的大规模定制理念，但它绝对不是。这个概念是说，公司向用户提供一个大范围的产品与服务属性，供其选择，但公司还要决定提供哪些选择，并负责交付。在共同创造中，选择是无限的，公司既无法想象出、也不能交付全部的选择。与此相似，也许它听起来像网络2.0，它确实有些像，但比网络2.0要大得多，因为它不只是一个互联网现象。
挑战显而易见。大多数公司─特别是老公司─的组织完全不利于利用共同创造。它们是围绕创造产品和服务、管理资源的流程构建的，与新模式下所需的技能完全相反。同样，大多数经理人（尤其是老经理人）缺乏对新模式运作方式的感性认知。
还有一个更大的挑战，普拉哈拉德和克里什南没有直接提到，那就是想象我们下一步会走向哪里。毕竟，我们在这里讨论的是我们这个时代大趋势的最新效应：无处不在、有史以来最廉价的信息技术。这个趋势已经存在了好几十年，要从长远角度看清它会把我们带向何方，是极为困难的。或许可以说，如今商人最宝贵的素质是无畏的想象。这个特点现在很少见到了。眼下，作为对未来的小小展望，普拉哈拉和克里什南的愿景会有不错的前景。
共同价值观点
《竞争大未来》是以公司视角来观察世界，关注的重点是公司，核心是企业的产品和服务。然而，从那以后，整
data/attachment/portal/201111/06/1051019fg7fzzgn192bzzx.jpg《竞争大未来》
个世界发生了翻天覆地的变化。在我撰写该书时，人们之间的联系—无论是借助个人电脑还是无线设备—都远不像今天这样无时无处不在。此外，当时的商界在技术和行业趋同上也未达到今天的水平，一切都还刚刚起步。
过去10年来，有几股合力共同改变了我们思考问题的方式和生活的方式。第一是大规模的放松管制。全球无线设备的迅猛发展就是明证。如今，无线电话的数量比有线电话还要多，而在10年前，无线通信简直是不值一提。
第二是新兴市场的地位日益重要。中印两国在推动无线电行业和无线设备的发展上，发挥了跟发达国家不相上下的重要作用。事实上，在推动这个行业获得成功的进程中，贫困人口比富裕人口起到了更大的作用。在这种全新的业务模式下—比如预付费卡业务—消费者根本不必非得买下一幢房子，才能去买电话。他可以穷得叮当响，但并不影响他有机会使用电话。
放松管制、新兴市场、全球化的新形式、技术与行业的趋同，以及无处不在的连接—这五大力量在很多层面上改变了商业。这些力量还改变了消费者的性质。如今，消费者信息灵通、人脉广阔、积极主动，且具有一定的国际化水平。对于消费者而言，即使足不出户也能实现全球连接。
与此同时，这些力量也改变了公司的性质。如今，公司能够按照前所未有的方式，对价值链进行分割。不仅有形产品如此，就连公司的知识类产品—如业务流程、管理流程，包括研发和工程设计等—都可以进行分割。它们某些部分可能是在印度完成，另一部分则可能是在英美等国完成。
将数字技术与电信革命结合起来，也使得消费者与消费者之间的互动、消费者与公司之间的互动，以及业务的性质都发生了巨大的变化。它从根本上改变了所有交易的基础—即消费者与公司之间互动的基础。消费者与公司之间的互动方式与先前截然不同，不仅如此，消费者之间的互动方式也发生了变化。
有一种药物叫Lotronex，专治肠易激综合征（IBS）。不过，大概有25万名患者在服用了该药之后，出现了种种不良反应。为此，美国食品药品管理局（FDA）下令禁止销售该药。然而，时隔不久，那些服用该药的患者就自发组织起来，联名向FDA提出申诉，他们提出：“我们清楚这种药物会带来风险，但我们愿意冒这个险，因为不冒险的话，后果会更严重。”
在这一事件中，我们看到，积极的消费者作为一个群体正在兴起，他们向FDA发起了挑战，并迫使其取消该药的
data/attachment/portal/201111/06/10510399zox70o7mf8mzy7.jpg密歇根大学
禁令。如今，这种药物已经获准提供给为数不多且经过严格筛选的患者服用。事件涉及的各方，包括医生、药房、制药公司（即葛兰素史克公司）、患者及FDA在内，都认同此举可能造成一定的风险。但是，他们共同探讨如何使风险明朗化，并确保在提供该药的同时，加大监管的执行力度。可以说，相关各方对该药涉及的方方面面都了如指掌。因此，这是个很聪明的冒险。
回顾一下整个事件的始末，正是消费者也就是患者，为葛兰素史克公司创造了重新销售该产品并创造价值的机会，与此同时，患者本人也得到了实惠，为自身创造了价值。这就是所谓的“双赢”，一个由消费者积极参与、共创价值的完美典范。
我们正在形成一种全新的价值创造模式，在该模式下，价值不再只是由公司创造然后跟消费者发生交换的东西，而是消费者与公司共同创造的产物。
共创价值完全不同于以消费者为导向的价值模式。它与公司如何锁定消费者、对消费者高度敏感无关。它的核心思想是如何使消费者成为对等的问题解决者，使其作为一个集体去创造价值并获取价值。这样，消费者就可通过明确或不明确的交易方式，在帮助公司创造价值的同时，也为自身谋求价值。因此，共创价值的第一个要点就是：价值不再是由公司单方面创造、随后与消费者分享的东西。
第二个要点是价值不再仅仅关乎产品，而且还包括了体验。产品成为了一种用来创造体验的人工制品。仍以Lotronex为例，围绕该药物产生的体验包括患者的舒适感、与同病者产生的惺惺相惜感等等。因此，除了药物，体验也可产生价值。显然，药物是载体，而价值则在于体验。
第三，个体的重要性不容忽视。在研究价值创造时，消费者之间的互动，以及消费者群体与公司之间的互动都具有举足轻重的作用。因此，我们以前采取的是以公司为核心的价值观，现在则已转为以体验为核心的共创价值观。这是一个质的飞跃。以前我们把消费者定位为目标，如今我们把他们视为价值的共创者。自发参与价值创造的消费者网络—无论其是否受到公司的约束—都应被视为价值创造过程中一个不可或缺的环节。
如果我们不采取共创价值观来看问题，就无法掌握贫困人口，也就是金字塔底层人口的市场。贫困人口对价值极为敏感，他们不会拿自己购买的商品冒险。毫无疑问，他们更关心自己会获得什么样的产品体验。因此，在做购买决策时，穷人会更多地依靠口碑传播和群体性活动。
事实上，共创价值来自金字塔底层而非顶端，更加合乎情理。无论是在发展中国家还是发达国家，富裕阶层的行为举止都如出一辙。他们在购物时的心态都一样：“要是我不喜欢这个产品，没什么大不了，反正我又不会为此破产。”而要是他很穷，就不会有这样的心态。穷人只有一次购买这件商品的机会，因此，他必须确保这件商品的确是他想要的。所以，在做出选择前，穷人自然会进行大量的人际交流和讨论。
有三种力量正在推动世界经济秩序发生变革：
第一种力量就是我们刚刚谈到的共创价值。
第二种力量是“金字塔底层”市场的重要性。在金字塔底层生活着50亿人口，他们始终不被大公司重视，甚至根本不被认为是可能的消费者。但如今，他们已经开始提出自我主张。看看他们消费了多少台电视机、收音机和无线设备吧，你会目瞪口呆，并突然发现：正是中国、印度和巴西的穷人们在创造全球工业的根本变革。
最后一种力量是外包。无论是呼叫中心、研发、工程技术还是IT，都可以外包。不过，尽管外包被经常报道，不幸的是，由于人们习惯将所有外包均视为一种节约手段，比如充分利用中印两国与英美两国相比极不对等的工资水平，因此在媒体报道中，几乎从不提及外包质量的提高。的确，在某种程度上，这是事实，然而，事实并不全然如此。以印度为例，当地IT外包的质量水平已经远远超过了很多英美公司。
当然，作为一位经理，你必须拥有丰富的人才资源，应该设法做到以下三条：
1.愿意出于产品质量、速度、收入以及降低成本的考虑，使用全球各地的人才资源。
2.将“金字塔底层”市场的出现视为全球经济增长和变革的推动力。
3.共创价值，将积极的消费者变成公司的一种资源，让他们成为对等的问题解决者，共同创造新的商业机遇。
这三种力量合在一起，就可以改变世界的经济秩序。
公司的核心竞争力
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手
data/attachment/portal/201111/06/10510667zs944xgau7e4je.jpg消费者王朝与顾客共创价值
更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（sharedcosts），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。
一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。
1986主导逻辑
企业必须被置于开拓BOP市场的中心，而不是作为解决贫困问题的一种陪衬。企业是最有能力组织和调动投入在BOP的资源并使其产生价值增值的因素，并能为BOP带去健康的商业规则。
BOP市场开发必须成为私营部门运作中不可或缺的一个部分。它们不应仅仅被列入公司社会责任计划的范围，而是必须成为企业核心业务范畴的一部分，以确保高层管理人员的持续关注和资源配置。
在BOP开发市场需要有创新的方法，而不是将用于服务顶层的战略照搬到底层，并且从很大程度上说，这些创新需要更为先进的技术和方法，需要从单纯提供产品服务上升到提供全面的解决方案。
主要著作
《公司的核心竞争力》
《战略意图》
《别了，企业帝国主义！》
《消费者王朝与顾客共创价值》
参考资料
《金字塔底层的财富》TheFortuneattheBottomofthePyramid(美)普拉哈拉德(Prahalad,C.K.)著北京:中国人民大学出版社2005
《消费者王朝》TheFutureofCompetition:Co-CreatingUniqueValuewithCustomers(美)普拉哈拉德(Prahalad,C.K.)著北京:机械工业出版社2005