data/attachment/portal/201111/06/105112ig883geppee9359e.jpgx理论和y理论
x理论和Y理论(TheoryXandTheoryY)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论。他把传统的管理观点叫做“X理论”，其要点是：人生来就是懒惰的，如果情况允许，谁都不愿工作；人们需要指挥和控制，并且要用害怕惩罚和革职的心理去激发他们工作；一般人都希望受命而为，因为受命而为不负责任、比较单纯和安全。有这种管理思想的管理者，易于采取“命令系统统一”、“权威与服从”的管理方式。麦氏认为，X理论是错误思想，应该坚决反对。他把“Y理论”叫做个人目标与组织目标的结合。其要点是：多数人把体力劳动和脑力劳动看得如同游戏和休息一样，进行起来毫无困难，人们从工作中能够取得满足感；人们为自己心目中的目标工作，知道自我控制；在适当的条件下，普通人不但知道负责任，而且争取更大的责任；一般人都有想像、发明和创造的能力。麦克雷戈认为，应以Y理论作为管理的指导思想，运用这种思想进行管理的最好办法是实行职工参与管理的制度。
目录
概念
简介
发展
点评
贡献
局限性
关于Z理论
关于超Y理论
相关词条
参考资料
概念
data/attachment/portal/201111/06/105113o39dhlbd65hgh5oe.jpg概念
X理论的假设：1、一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。2、大部分人对集体(公司，机构，单位或组织等)的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。3、一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。Y理论的假设:：1、大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。2、人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。3、人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。4、在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。5、许多人具有相当高的创新能力去解决问题。6、在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。基于以上假设，持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。
简介
data/attachment/portal/201111/06/10511449lvwbvj7t8svwjs.jpg简介
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
激励只在生理和安全需要层次上起作用；
绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
激励在需要的各个层次上都起作用；
想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
发展
data/attachment/portal/201111/06/105116okucjk8oouk9rjo8.jpg发展
20世纪60年代，弗雷德里克?泰勒开始受到人本主义心理学的猛烈抨击。后者指责他的管理方法把工人工具化，管理变成了简单的衡量，人的尊严却受到了践踏。于是，就出现了两种关于人性的基本假设，一种是X理论，一种是Y理论。
X理论认为人性懒惰，所以总是逃避责任。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行威逼利诱，使他们为完成既定的工作任务而努力。多少年来，企业主们一直都在使用这样的管理方法，但他们也会绝望地发现，“胡萝卜+大棒”作为一种管理工具的作用常常失效。
管理者之所以使用物质报酬这根胡萝卜，是为了激发员工的欲望。你知道，人之于欲望就好比吸毒者之于药物，需求量会越来越大。作为人力资源成本，物质报酬的应用就会最终陷入绝境。
从另一方看，员工也过得很艰难。为了得到那根胡萝卜，他不得不忍受大棒的惩罚，他并不喜欢那份工作，他只是喜欢那份工作后面的物质报酬而已。他很清楚，他与管理当局是一种交易关系，他会设法让自己的劳动更值钱。如果管理当局给出的物质报酬令他满意，他会装出一副很喜欢这份工作的样子。但如果他不满意，就会用各种不同的形式怠工、逃避或表示抗议。
美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯·麦格雷戈试图用Y理论来解决X理论所遭遇的困境。他认为：人是“需要”工作的，因为人“需要”成就自我，所以只要有效地引导和激发员工的这种“需要”，他们就会积极进取，不仅能够承担责任，甚至还能勇于接受具有挑战性的新任务。
人本主义心理学极力主张采用Y理论，甚至连马斯洛也成了Y理论的热情拥护者。在这种被称为应用心理学的管理方法中，说服替代了命令——那些不能被说服的人则被认为是不成熟的、或者病态的。你应该积极，如果你不积极那么你就有病。你应该承担责任，如果你不承担责任那么你就有病。你既然有病，就需要进行心理矫正。这样，管理就变成了一种心理专制。
工作关系应该用爱与帮助来作为支持，但心理专制却是对人性的另一种暴力伤害。实践证明，用Y理论来做人事评价时，没有一个完全健全的人。所以，它虽然不像X理论那样假定人是懒惰和不负责任的，但它假定只有管理者是健全的、其他人都是病态的。当这个管理者面对上级时，他也莫名其妙地变成了病态的。在这样的工作环境中，如果你总是以一个下级的身份接受评价和训导，那么你迟早是要发疯的。
如果你能够冷静一些，你就会发现，你并不“需要”用那种方式成就自我。Y理论中假设的“需要”，其实是一种假设的欲望。欲望才是病态的，用一种病态作为管理心理学的衡量标准，不把人整成疯子才怪。
X理论错了，Y理论也错了，管理者的世界一片混乱，但他们不知道到底哪里出了问题。他们惊惶失措，到处寻找答案。
他们都认为企业要做大做强，但他们却发现企业越大越脆弱。他们都认为企业发展壮大需要一大批忠诚而有能力的员工，但他们不知道如何在组织结构中建立这种忠诚。他们都希望通过先进的管理技术来解决管理中遇到的诸多难题，但他们不明白为什么管理技术在不断进步、管理难题却依然层出不穷……他们找到许多答案，这些答案看上去好象是对的，但有时候好象又错了。
点评
data/attachment/portal/201111/06/105116pwavwdepmapaa5as.jpg点评
X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。
当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(BobMccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为"人之初，性本善"的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。
我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。
贡献
data/attachment/portal/201111/06/10511630b96b6u4m2z2g0g.jpg贡献
阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”的实质。
“X—Y理论”关于“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点，动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题。
“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。
局限性
麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏激。X理论过低地估计了人的能动性，Y理论则把人完全理性化。
X理论并非一无是处，Y理论也未必普遍适用。管理应针对不同的情况，科学地选择和综合运用科学理论。
关于Z理论
data/attachment/portal/201111/06/105118r4m1i2eo6p774742.jpg关于Z理论
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
关于超Y理论
data/attachment/portal/201111/06/105119luthlh9hqcu6fz7p.jpg关于超Y理论
超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
相关词条
创新原则
程序公正性理论
超产权理论
产品生命周期管理
产业集群
长寿公司模式
沉默螺旋理论
产品生命周期理论
参考资料
管理世界http://www.hroot.com/article/mba/html/2008-12-2/2008122105402.htm
价值中国网http://www.chinavalue.net/wiki/showcontent.aspx?titleid=189087