关于质量哲学的定义，即就是用哲学的思维解决人类社会在发展的过程中所遇到的质量问题。质量管理科学越来越受到人们的重视。质量哲学作为质量管理科学的一个分支，在人类文明发展的过程中越来越发挥着重要的作用。质量管理科学可以分为质量管理自然科学和质量哲学两个部分。
质量哲学的思维越来越被大多数人们所接受，如世界质量先生克劳士比先生的“零缺陷”质量哲学，已经风靡全球，在人类生产生活中已经发挥了极大的催进作用。
菲利普·克劳士比谈质量哲学
1952年，我在一家叫作克罗斯莱公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”
1965年，我加入了国际电报电话（ITT）公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”
我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普·克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。
在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。
“质量的基本原则”
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
“除了理解之外还要正确选择”
我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？
答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。
实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：
1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。
2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。
3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。
4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。
我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。
“简易的辨别”
重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。
要辨别出这样运作是容易的：
1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。
2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。
3.他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。
4.他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。
5.他们认为所有这些都是他人的过错。
公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是微不足道的。
费根鲍姆兄弟的质量哲学
30多年来，前通用电气公司的两位工程师，韦尔·费根鲍姆和唐·费根鲍姆兄弟俩，一直努力使大公司的经营变得更为合理。虽然韦尔·费根鲍姆没有已故的爱德华·戴明或约瑟夫·朱兰那样出名，但他亦是美国质量科学创始人之一。戴明以幻想家的面孔出现，朱兰是这场质量运动的教师，但45年前就写下了《质量总控制》一书的费根鲍姆却是这场运动唯一的实干家。
兄弟俩寡言、勤奋、务实和保守。由于韦尔的谦逊，坦尼科公司的董事长米德封他为“秘密领袖”。兄弟俩不喜好商业木语和缩略词，对一时的管理热和大谈财务速定比等不屑一顾。他们的工作方法是对业务过程的每一步都做分解分析。
有一次韦尔·费根鲍姆几星期前还在住院更换双髋。而几星期后坦尼科公司董事长达纳·米德看到，这位75岁高龄的质量权威慢步走进离家2900公里之遥的休斯敦公司总部参加例会。
那正是韦尔和其70岁的弟弟唐纳德的工作道德。他们创立的通用系统公司位于马萨诸塞州，年收入为2000万美元。作为该公司的负责人，费根鲍姆兄弟俩已经拥有了一系列令人羡慕的顾客名单：坦尼科、太平洋联合公司、花旗银行公司、皮雷利（Pirelli）公司、3M和强生控股公司。
他们的工作就是要从经营中去除“失败成本”，即不能正确行事的总成本。韦尔指出，消除某种低效率——比如某个缺点或某个过分复杂的过程——就降低了总的生产成本。他说：“这样花在检验、申诉及产品服务上的钱就会更少。而且，当你降低了失败成本，你就改善了顾客对你的满意程度。”费根鲍姆兄弟俩估计，在大多数美国大公司里，失败成本平均占销售总额的25％。而在一些世界级的公司里，失败成本却不足10％。
1991年，坦尼科股份有限公司的失败成本达22％，或者说是29亿美元，已故的迈克尔·沃尔什先生当时任公司董事长，他请来了费根鲍姆兄弟俩和他们的工程师小组。在一个部门中，兄弟俩发现，该公司浪费了20％至40％生产汽车零件的原材料。他们仅仅改变了给料方法就消除了浪费。自从1991年以来，坦尼科公司总共减少了18亿美元的失败成本，获得了额外9亿美元的营业收入。
就他们而言，韦尔和唐共同具有无与伦比的朴实品质。韦尔和唐总是躲开“顾问”的头衔，他们把自己看作是工程师，注重那些使生意兴隆的实质性细节。对他们来说，管理不是一门艺术，而是一门科学。他们把生意分成一些毫无联系的细目，并一一加以研究。
在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得2.5亿美元的额外经营收入；花旗银行公司通过改进该行的信用卡业务，大大提高了顾客自留额；太平洋联合公司自1988年以来，提高了铁路的客运时间，维修和旅客服务，每年除去了7亿多美元的“失败成本”；DEERE公司现在设计、生产和销售的拖拉机和其它工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。CUMMINS发动机公司听从费根鲍姆的忠告，回击了来自日本小松公司的竞争。
在兄弟俩小的时候，他们的父亲，塞缪尔·弗雷德里克，一位开办自家会计公司的会计师，劝告韦尔放弃上大学，要他从皮茨菲尔德的高中毕业后直接去通用电气公去当机工学徒。
在通用电气公司任职期间，韦尔获得了三个学位，其中包括麻省理工学院的经济学博士学位。他迅速晋级，23岁时，成为通用电气公司斯克内克塔迪市质量经理。
1946年，唐在海军服完兵役后，也以工程师的身份加入了通用电气公司。最后他成为公司负责喷气式发动机业务的经理。1961年，唐离开了通用电气公司，成为咨询公司国际系统公司的总经理。在某种意义上，他已经是价值工程——一种探索零件和产品是否能更节省成本进行生产——的倡导者。1968年，当时已经是通用电气公司全球制造和质量控制主管的韦尔，也放弃了在纽约帕克大街34层楼上的那间办公室，和唐一起在家乡创办了通用系统公司。
兄弟俩都有42年的通用电气公司的工作经验，和广泛的业务关系。在他们开业的第一天，他们就接到了来自瑞典沃尔沃公司的电话，这为他们带来了第一笔生意——用两年的时间实施系统工程。沃尔沃的成功给他们带来了为菲亚特、皮雷利、雷诺、阿尔法·罗密欧（Alfaromeo）和大众等公司工作的机会。在美国，由前通用电气公司经理们开办的两家公司，梅莫雷克斯（Memorex）公司和从事压缩机制造的科普兰（Copeland）公司也是他们最早的客户。
在每项任务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种工程方法论——他们的“技术”——来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是，教给人们一种方法从而改变价值和成本。”在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，失败成本经常被贴在白板上，唐说：“当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度。”
尽管当质量控制作为一种管理的高峰过去以后，公司的业务也没有衰退。韦尔说，“当时许多‘质量’管理主要是训练和发言，而我们要做的则是贯彻，这从未停止过。”
客户们付钱得到的就是经验。费根鲍姆兄弟俩看到，在世界各地的许多公司里存在着同样的低效率现象。太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍姆他们能把出轨费减少50％之多，从8400万美元减到3800万美元。”
难怪兄弟俩看不出为什么要退休。唐说：“与其闲着不如忙着，要不我们不会快乐。”
点评：
当许多质量管理运动仅限于训练和发言时，费根鲍姆兄弟所想所做的就是贯彻。通过把管理内容分成一些毫不相关的细目，一一加以研究，以便消除某种低效率——例如某个缺陷或某个过分复杂的过程，从而降低总成本。费根鲍姆兄弟的另外两点成功之道，一是无比的敬业精神，另一是善于赢得雇员们的支持和热情，所有这些使人们跟着他俩爬上一个又一个的高坡。
质量——道与术的哲学
大艺为道，小技为术。质量管理从来都不仅仅是术的问题，无论多么先进的质量管理工具，都是术的范畴，离开了道——质量文化和工作哲学的支撑，绝不可能有质量的持续提升和企业的长远发展。
质量是千古罪人，对于无法数计的企业管理者来说，她是红颜祸水，致使他们的帝国倾覆。
落花有意，流水无情；求之不得，弃之则亡。4[SG_G8
质量不象厂房、设备、技术等等，可以花钱购买，她没有独立的形态，似乎看不见、摸不着，虚无缥缈，但她又无时无刻真真实实的存在，深深的困扰着企业王国的统治者。
她是一个精灵，浸润着企业的每一项工作。
对待质量唯一可行的方法就是尊重、呵护、凡事认真的态度、拒绝差错和缺陷的工作哲学，舍此别无它策。
在质量管理发展历程中，人类发展了各种质量管理工具：质量圈控制（QCC）、统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）、田口质量工程学、质量功能展开（QFD）、ISO9000系列标准、6σ管理法等等不一而足。
面对质量的不如意，许多的企业管理者在各种质量工具上大做文章，将质量工具炒得沸沸扬扬，令人眼花缭乱、莫衷一是；但是，他们却背离了质量工作最本质的东西，即质量工作绝不仅仅是工具的问题，而是质量哲学的问题。
大艺为道，小技为术。质量管理的工具，无论其表象多么华丽，其实都是术的范畴，而质量管理的精髓在于质量文化，这才是大道，而大道是无形的，是体现在点点滴滴的细小的工作中的，体现在各级员工的行为习惯中，没有一点高贵华丽的成分和哗众取宠的色彩。
就质量工具本身来讲，没有好坏之分道的支持之下，坚持质量高于一切、坚持拒绝缺陷的质量哲学，任何一种质量工具（甚至没有系统的使用任何工具）都可以将一个企业的质量管理推向辉煌的极致，使企业走向良性循环。
质量管理的根基在于良好的质量文化，离开了质量文化的支持，无论多好的质量工具也没有生存的土壤。大道无存，小道无依。质量工具如果不融入文化中去，必然是没有生命的花草，纵使千娇百媚，也只能是摆设而已，绝不会硕果累累。
凡事离不开认真二字，凡事只需认真二字，质量也一样。
质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA一边摆弄着华丽的质量工具，孜孜不倦的追寻着改进质量的方法；一边却容忍着工作上不断的差错、产品上形形色色的缺陷，对待问题视而不见，从根本上就与质量哲学背道而驰。
无论怎样的质量工具，绝不是灵丹妙药，它只能在优秀的质量文化支撑下使优秀的企业腾飞，断不能离开文化使企业起死回生。
纵观日本企业质量提升之路，可以给我们很有用的启示：
在上世纪五十年代以前，日本产品是质量低劣、粗制滥造的代名词。可是从五十年代开始，日本开始贯彻质量高于一切的质量理念，他们用SPC培养员工们严谨、认真的工作态度，用5S革除不良习性、创造美好环境，用QCC挖掘员工潜力、激发创造精神，用TQM控制质量环每一个过程、倡导全面合作的思想。
日本企业多年来将质量管理最基本的PDCA指导思想贯穿于质量管理的每一个过程，没有任何华丽的成分，却取得了举世瞩目的成绩，其根本的问题不在于工具的先进性，而在于质量工作的习惯，在于员工的工作哲学。他们质量的提升并没有过分的依赖质量工具，而是质量文化——认真、责任、拒绝缺陷的文化的自然结果，在质量文化的支撑下，辅以恰当的质量工具，质量的提升是自自然然的结果。
佛语有云：心即灵山。佛强调的是虔诚，而不是高深的佛理。
戴明有言：质量无须惊人之举。质量就在平凡的点点滴滴的工作中，质量就在认认真真做好每一件事情之中，而不在华丽的质量工具之中。
解决了道这一层面上的问题，形成积极向上、人人关心质量、拒绝缺陷和差错的质量文化氛围和质量工作哲学，术这一层面上的问题必然水到渠成、迎刃而解，企业上下主动关心工作质量的提高，积极寻求质量改进的方法和途径，即使没有工具你也会在工作中创造质量工具，则质量工具不求自得。
质量的修炼一如佛教的修炼，灵山不在西天，心即灵山。
麦加城中一块沉默万年的黑石可以引来众人朝拜，成为亿万教徒力量凝聚的源泉；质量是一种信仰，同样需要虔诚和朝拜，需要各级员工自主的力量的凝聚。
质量管理不像拧开水龙头那样一蹴而就，质量不是一种技术，而是一种哲学、一种习惯，是一个企业的生活方式，这正是戴明博士传授给日本人的诀窍，成就了日本世界级的质量水准。
质量的提升不在术的高深，而在于道的浸润——质量就在平凡的工作之中。
戴明的质量哲学
戴明的质量哲学主要浓缩在他提出的管理14要点里，这14要点成为20世纪全面质量管理重要的理论基础。戴明管理14要点内容如下：
1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
3.要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
4.要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
5.要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
7.要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
9.要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
12.要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
13.要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
田口博士的质量哲学和方法
田口博士的质量哲学和方法
Dr.Taguchi'sPhilosohpyandMethods
随着质量科学的发展，人们已逐渐达成共识：预防性是现代质量管理的核心所在。质量，不是靠对出厂产品进行合格检验得来的，也不仅是靠控制生产过程减少不合格品得来的；这好比治理黄河，中游和下游都无法有效地控制水质，只有用正本清源的方法，在源头和上游采取措施，方可有效地达到预期的目标。田口玄一博士由此展开思路，运用东方独特的哲学思想，形成自己的质量哲学，即：在产品最初的开发设计阶段，通过围绕所设置的目标值选择设计参数，并经过实验最低限度减少变异从而把质量构建到产品中，使所生产的全部产品具有相同的、稳定的质量，极大地减少损失和成本。换句话说，是把顾客的质量规格分解成设计参数，形成预期目标值，最终研制出高质量、低成本且性能稳定可靠的”物美价廉”的产品。
田口博士把数理统计、经济学应用到质量管理工程中，发展出独特的质量控制技术，比如，头脑风暴法、OA法和参数设计方法等，创立了”质量工程学”(QualityEngineeting，QE)，又叫”田口方法”(TaguchiMethods)，目前已在世界各国得到广泛的应用。
QE主要包括两个方面的内容：
“脱线”(off-line)QE属于生产线以外的阶段，主要研究产品的开发设计和生产工艺设计阶段使产品质量优质，低成本、功能稳定可靠的质量控制方法。田口博士把产品设计分为系统设计(系统选择)、参数设计和容差设计三个阶段，因此也称为三次设计。
“在线”(On-line)QE属产品的生产阶段，主要研究生产现场中有关质量控制的技术。它包括工序的诊断与调节、预防维修方式的设计以及产品的检验与处理等内容。
田口博士在八十年代初曾来我国进行演讲，有力地推动了该方法在我国的应用，应用领域涉及电子、化工、光学、机械、车辆、兵器等行业，取得大量的成果，创造出可观的经济效益。