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物流发展
特征管理
物流发展
物流成为新的流润增长要素，物流市场巨大、前景广阔，物流已成为企业降低成本和进行战略调整的重要方面，尤其是在成本降低方面。人们把主要通过提高物流在物流在流通领域的效率而产生利润的途径称为“第三利润源”。国际和中国物流市场巨大，尤其第三方物流大有可为。美国物流专家罗伯特·德兰雷在2000年美国年度物流状况报告中指出，1999年美国的物流成本(库存成本、运输成本和管理成本)为9210亿美元，占当年GDP92600亿美元的9.9%，这就是美国的物流市场。在这一物流市场中的第三方物流所占的比重大约在15%左右，即1300多亿美元。在GDP中，中国的物流成本为16.7%(世界银行数字)，有的认为是20%左右。2000年，GDP为8.9万亿元，按15%记为13350亿元，按20%记为17800亿元，这的确是一个巨大的物流市场。由于中国目前对物流产业没有专门的统计，外国的统计只能是一个大概。但无疑是个巨大的市场。
信息化为物流的发展提供了手段和动力
传统库存理论告诉人们，为了提高服务水平，企业必须增加库存。传统的物流体系主要局限于企业内部的供、产、销等环节组合，特点是企业先备货或原料，然后在寻找客户，企业与供应商和客户分离。信息化时代要求：即时反应时间，趋零库存，趋零距离客户、低营运成本、优质服务、销售额及利润高速增长，这就将面临巨大的风险。因此现在很多人探索在供应商预需求者之间建立一个中间体，它不使用这些物资，但对上满足供应商的要求，取得最佳的采购价格，对下可以满足需求者的采购按需批量需求。这个实体就是第三方物流企业。其相关关系如下：
data/attachment/portal/201111/06/111726adua4a6c2clwurjc.jpg物流三角形
机械加工企业必须进行物流的创新
机械加工作为传统产业，在信息化时代，要进一步提高效益和效率，更进一步提高企业的核心竞争力，使企业发展的需要，也是整个社会向前发展的需要，因此需要在各个方面进行创新。企业保持低成本的优势是极其重要的。尤其当你的产品使提供给其它公司而非最终用户的时候，成本更是有着决定性的作用。因此机械加工企业必须进行物流创新，尤其在自营物流不能满足企业将本的要求和不把物流作为战略的企业，如何通过社会分工和双赢的要求，寻求与把物流作为战略的第三方物流企业一起通过供应链的整合来增强竞争力及加快发展。如在许多机械加工企业中，钢材是一种常用的材料，刚才在形成最终工业产品和社会消费品的价值链中属于原材料。95%以上的钢材必须经过延伸加工才能被使用的最终产品上去。目前这些企业的生产供应链大都采用一家一户分散的钢材加工程序。这种“大而全”、“小而全”的生产周期长、原料利用率低，而且需要增加场地占用、资金占用、人工投入及切割加工设备的投入等。如把钢材等原材料的采购、加工、配送等一系列物流活动全权交由第三方物流商代理，实现“第三方采购物流”，让那种专业化、社会化的钢材加工配送中心把刚才深加工为制造最终产品的零部件，那制造企业就只需直接买入这种零部件安装就可以了，完全可以省去前道庞大的钢材加工工序，从而使制造企业的钢材利用率达到最大化，生产周期缩短，劳动生产率、场地使用率、设备使用效率和资金使用效率等也将大大提高。
机械加工企业利用第三方物流进行采购的规划
1、现代加工企业的特点及其采购特点
用户对质量的期望要求不断提高。与信息化紧密相关。信息化的高速发展，使信息化不仅成为企业高速发展的必然途径，而且成为现代机械加工企业的加工手段，自动化程度不断提高。管理方法规范化。通过计算机实现对加工方法的优化和管理，人机配置达到更加优化，认为失误减少，生产效率进一步提高。信息的易获得性和信息的畅通，使采购渠道和营销渠道迅速扩展，多品种，少数量，以需求拉动为导向已成为信息划时代市场需求的特征，与希望的大批量生产和计划生产形成矛盾。而制造业的信息化进程使得多品种、小批量生产或传统企业大批量生产的效率和效益成为可能。
l制造时间越来越短,甚至成为在充分了解信息后的可预见性生产，产品生产在某种程度上变为信息制造，产品也成为一种服务。企业内部的物流、资金流、信息流依靠信息负载运行。分工日趋细化，专业化程度大为加深。企业将客户、供应商、协作单位、销售代理商纳入生产经营体系。制造状态透明化，彼此间活动通过网络实现电子商务。技术快速进步，技术创新成为制造业最主要的效益增长点。机械加工工业的特点决定了其采购的特殊性，机械加工企业的采购特征是：规格品种繁多，质量要求跨度大，交货周期越来越短且不一致，数量需求相当巨大，交货状态多样化尤其是精确状态的要求越来越多。其采购物流所包含的运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理各个要素都有其特殊性。
data/attachment/portal/201111/06/11172749t2y2d96sng3szs.jpg物流三角形
2、机械加工企业第三方采购物流的规划模型：一般认为，物流规划主要解决四方面的问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略。其中客户服务目标取决于其他三方面的战略设计。所以物流规划可以用物流决策三角形表示，见图二。一般的采购物流规划就围绕这三个战略展开，而机械加工企业采购物流则在很多时候需要考虑采购材料的加工性和合理加工配送。例如，前面提到的加工用钢材，板材在使用时多是不规则形状，棒材和管材在使用时都是长度不等的，而钢材生产者是按定尺寸生产的，采购后形成大量得料头无法使用，这样就使钢材的利用率下降。因此，事实上在进入生产现场前，机械加工企业的物流规划应围绕四个战略展开。其物流规划可以用物流决策四边形表示，这种增加加工战略得物流规划，把生产所需尺寸的材料送到生产现场，改变传统的将采购材料入库，再在需要使加工送往生产现场的分割局面，将加工纳入采购范畴，可以更好的实现采购过程的一体化和降低采购物流成本。
特征管理
data/attachment/portal/201111/06/11172866brr6000vv8zi11.jpg物流三角形的供应链管理
1、物流三角形的供应链管理是对互动界面的管理，从管理的对象来看，物流是以存货资产为其管理对象的。而供应链管理则是对存货流动（包括必要的停顿）中的商务过程的管理，而后者则是对关系的管理，因此更具有互动的特征。兰博特教授说，必须对供应链中所有关键的商务过程实施精细的管理，需求管理，订单执行管理、制造流程管理，采购管理和新产品开发及其商品化管理等。在有些企业的供应链管理过程中还包括从环境保护理念出发的商品回去收渠道管理。如施乐公司。
2、物流三角形的供应链管理是物流的更高级的形态。事实上，供应链管理也是从物流的基础上发展起来的，在企业动作的层次上，从实物分配开始，到整合物资管理，再到整合相关信息，通过功能的逐步整合形成了物流的概念。从企业关系的层次来看，则有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，再有向供应商的后向整合。通过关系的整合形成了供应链管理的概念。从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度。所以，供应链管理看起来是一个比较新的概念，实际上是传统物流的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会于1998年修订了物流的定义："物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程。"显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统论的观点看，物流是供应链管理系统的子系统。所以，物流的运作必须服从供应链管理的整体安排。
3、物流三角形的供应链管理是协商的机制。物流在管理上是一个计划的机制。主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。美国联合技术公司在亚洲举行了大型网上拍卖，签发了总额超过2亿美元的电机供应合同，该公司为了提高生产周期的运行效率，甚至在互联网上公布生产计划，使其供应商能够更加迅速的对需求变化作出反应。供应链管理是一个开放的系统。它的一个重要的目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
4、物流三角形的供应链管理更强调组织外部一体化。物流主要是关注组织内部的功能整合，而供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的。供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。比如要考虑在组织内部和组织之间，存货以什么样的形态放在什么样的地方，在什么时候执行什么样的计划；供应链系统的布局和选址决策，信息共享的深度；实施商务过程一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间进行分配；特别是要求供应链成员在一开始就共同参与制定整体发展战略或新产品开发战略等。跨边界和跨组织的一体化管理命名组织的边界变得模糊起来。
5、物流三角形的供应链管理对共同价值有着更大的依赖性。作为系统结构复杂性增加的逻辑必然，供应链管理将更加依赖信息系统的支持。如果说物流的动作是为了提高产品的客户可行性的话，那么供应链管理则是首先解决在供应链伙伴之间的信息可靠性问题。所以有时也把供应链看作是基于信息增值交换的协作伙伴之间的一系列关系，互联网为提高信息可靠性提供了技术支持，但如何管理和分配信息则采取供应链成员之间对商务过程一体化的共识程度。所以，与其说供应链管理依赖网络技术，还不如说供应链管理首先是对供应链伙伴的相互信任，相互依存，互惠互利和共同发展的共同价值观和依赖。
6、物流三角形的供应链管理是“外源”整合组织。与垂直一体化物流不同，供应链管理更多是在自己的"核心业务"基础上，通过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是"外源的"，即从公司外部获得的。著名的企业如Nike公司和Sun微系统公司，通常外购或外协所有的部件，而自己集中精力于新产品的开发和市场营销。这一类公司有时也被称为“虚拟企业”或者说“网络组织”。实际上一台标准的苹果机，其制造成本的90%也都是例外的。表面上看这些企业是把部分或全部的制造和服务活动以合同形式委托其他企业代为加工制造，但实际上是按照市场的需求，以规则等于标准、品牌、知识、核心技术和创新能力所构成的网络系统来整合或重新配置社会资源。垂直一体化以拥有为目的，而供应链管理以协作和双赢为手段。所以，供应链管理是资源配置的更优先的方法，其内在的哲学是"有所为有所不为"的。供应链管理在获得外源配置的同时，也将原先的内部成本外部化，有处于清晰的过程核算和成本控制，可以更好的优化客户服务和实施客户关系管理。
7、物流三角形的供应链管理是一个动态的响应系统。在供应链管理的具体实施中，贯穿始终的对关键过程的管理测评是不容忽视的。高度动态的商业环境要求企业管理层对供应链的动作实施规范的和经常的监控和评价，当管理目标没有实现时，就必须考虑可能的替代供应链和作出适当的应变。