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面临问题
采购方法
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面临问题
data/attachment/portal/201111/06/111812dvtmxtthrz88fhih.jpg流动采购法
大多数的企业都面临一个共性的难题——采购控制。理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
1、没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。
2、不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。
3、没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。
4、集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。
5、企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。
采购方法
data/attachment/portal/201111/06/1118159vxcp3dxidx3h1x9.gif流动采购法
1、设计优化法
所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。产品的设计开发处于开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的物料也就基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。当然，也可通过日后对零部件降价降低成本，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因其性能不同，价格差别很大，有时甚至会有成倍的差异，而如果设计人员在选材时忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件，日后虽然可通过降价实现部分收益，但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。这就需要设计开发人员一定要有成本意识，在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。
2、成本核算法
所谓成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业，其中“部件价格=材料成本+加工费用+合理利润”、“材料成本=单价*耗用（净耗用+损耗）”。该方法加工费用的核算比较麻烦，如对一般注塑件的核算，即根据注塑机设备不同，按不同注塑机的吨位制定费用标准，设定计算公式进行计算。利润则根据双方的共识设立比例或金额计算，在此基础上即可大体估计部件价格。需要特别说明的是这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算公式也要根据经验和实际情况不断调整更新。
3、类比降价法
所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比的结果可能适得其反。很多厂商都碰到过这种情况，自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低呢？当然原因很多，但有一点可以肯定，通过类比一定会找到一些原因，这往往是因为对手在用料和结构方面领先于你。通过与竞争对手的比较可以发现这些差异，可以作一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，不仅可以实现部件成本的降低，同时，也会使自己的产品更具竞争力。
4、招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。如生产物资的招标应注意以下几点：首先，对招标的物料心中有数。要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商至少应有3家以上。另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，对招标后配额的分配要仔细。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
5、规模效应法
所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。随着批量的加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法对原材料的购买效果显著。
6、国产化降价法
所谓国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方法。把国产化作为降低成本的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业都有部分部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，成本很高。而我国目前生产资料的价格很低，且很丰富，这些部件若能在国内生产，光运费、关税等费用就可以节省很多，而且国产化部件带来的成本降低效应往往出乎人们的意料。因此，国产化对那些进口物料很多的厂家来说，无疑是降低成本的极重要的手段。但要实现国产化，也不是简单的事情，因为这些进口部件一般技术含量都比较高，对生产厂家的实力和技术能力有很高的要求。
当然除了以上提到的几种方法外，传统采购成本管理方法还有ABC分析法，材料标准化技术、产品生命周期成本分析方法以及采购产品材料规划与控制方法。这些传统方法在采购成本的局部或部分控制上得到了很好的应用，在实际企业应用中使用较广泛，但是它们不太适应现代全球一体化和信息化时代的节奏，需要采用新的采购理念和采购成本方法来重新思。
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参考资料
1、摘自《科尔尼德隆战略采购方法培训》