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职位由来
导致原因
应对策略
识别方法
相关案例
职位由来
19世纪末期，西班牙一位叫大卫的船长，经营一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，有一艘运量最大的船“莎丽号”，承担着整个集团重要的航运任务。但令大卫苦恼的是，一直找不到一位合适的船长。大卫曾出重金从航运界挖来几位经验丰富、有口皆碑的船长，但奇怪的是，每一位船长在上任“莎丽号”最高执行官一职后都失败了，他们以前在其它船队中骄人的能力表现在这里遭到了严峻的挑战。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此船长位置的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。
导致原因
在管理大师杜拉克看来，企业之所以会存在“守寡式职位”，原因在于职位的设计有错误：
1、职位设计时涵盖太小，使优秀人才无以成长和发展。
一项管理职位可能是一项所谓的“终点职位”———在职人员可以在此职位上经营一辈子。但如果管理职位设计太小，当事人只须很短时间就能学会一切，不费力地完成职位目标，他们不免感到失望，继而怠倦。庸人会继续留在职位上逍遥过日，而优秀人才大多会选择离开。
2、职位设计的另一项错误，是该职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”的职位。
职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的领导者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。
3、管理人在位却无专业之事可做。
我们经常听到对管理人的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。
4、用职衔作为对人的奖励。
某些不足百人的小公司，有着“总监”、“总经理”、“总裁”等大职衔的多不胜数，“官”的人数比“兵”的人数多几倍。许多有着大职衔的人其工作的实质未变，公司却以此作为对员工的一种奖赏———奖他们一顶高帽子。一些二十出头的年轻人，在公司不用两年，就纷纷被挂上大职衔。其实这样做的结果有点类似于“涸泽而鱼”———职衔与薪酬一样，是激励员工上进的一种非常有效的手段。然而，员工太轻易就可以得到此职衔的奖励，一旦薪酬产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司已经失去吸引力。
应对策略
产生守寡式职位的原因是多种多样的，那么我们如何去克服和减少守寡式职位对企业的侵害呢？
一、不断了解市场的发展变化及新技术出现对职位设计带来的变革。
职位的设计与人才市场的变化一直以来紧切相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先就必须在职位设计上予以设定，
同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。所以，作为企业的HR部门一定要不断了解市场的变化以及新技术的出现对于公司内部职位设计带来的变化，企业的HR部门一定要“与时俱进”，针对职位设计进行变化。
二、检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行者不至于无所适从。
某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。
所以，在职位设计必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，当两者出现冲突时，应当以企业最高战略为遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为——这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚想地明白其权利与责任的界限何在。
三、革除矩阵式管理体制的真空地带
在企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。前微软中国总裁高群耀的离职就是给这种权力真空地带来一个悲剧性的背影。
要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。
四、多方沟通，因时顺势地调整职位的设计
企业中的许多职位不是先天而成，而是随着企业发展和需要而相应产生。从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小、工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门或个人来评议制定。企业进行多方沟通的目的就是在于评估某些职位的合理性，并及时调整职位上某些不切实际或不合理的要素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。
五、职位设计不能单纯作横向比较，而更要侧重于与企业内部资源的联系
很多企业喜欢把公司内部的职位设计与同行企业或者更大公司进行比较，或者模仿这些公司进行职位设计，最终由于“国情不一样”，导致守寡式职位的产生。有一家生产VCD光盘的私营企业S，随着其生产规模的迅速扩张，公司也获得了充足的发展。管理层重金向社会公开招聘一名营销总监，要求候选人取得过国外著名大学学位、有过国际性公司相关职位的任职经验——目前S企业生产的产品全部在国内销售，而且公司短期内也无计划出口产品至国外，但是为什么所招的营销总监却要求有国际化的经验呢？原因很简单，与S企业竞争最激烈的另一家VCD企业，其营销总监是一名有跨国公司从业经验的专才，S企业的管理层认为对方的什么样的人才，S企业也应该有——是否真正需要这样的人才不重要，重要的是在气势在不会输给对方。
基于这种观念，S企业的招聘就面临重重困难：虽然有不少经验丰富的本土化专业人才前来应聘，但是国际化教育与从业背景这条死标准使S企业的管理者不得不将这批非常有用的人才拒以门外。而有一名真正符合条件的候选人才，开始觉得S企业名气不够，而且企业品牌度不够高，一直不愿意前来。在S企业许诺了种种优厚条件之后，这名人才终于前来，可是半年后之后却又挂冠而去——他试图将国际化大企业的操作理念运用到S企业中，可是在S企业固化了的操作方式与企业文化面前，他这套理念根本不会被接受，最后只能怅然而去。S企业营销总监一职的设计明显就脱离了企业的实际，只注重横向比较，缺乏与企业内部资源的有机联系，最终成导致无人可胜任。所以，职位设计要侧重于与企业内部资源的联系，把整个资源进行整合，产生“协同效应”。
识别方法
如果你不幸“撞”上了“守寡式职位”，我的建议是，除非你特别有能耐、有信心，否则还是保守一些较为妥当。那么，怎么来识别“守寡式职位呢”？
一般来说，在面试接近尾声时，面试官出于礼貌或者习惯，往往会询问应聘者是否还有其他问题需要面试官作答。应聘人员千万要把握住这个机会，问1-2个问题，一来让面试官体会到你在来之前做足了功课，反映出你对此次应聘的重视；二来可趁此机会进一步了解所应聘企业、岗位的具体信息。如果没有特别想询问的，我的建议是，你可以问“贵公司为什么会公开招聘某某岗位”———这个问题对识别该岗位是否为“守寡式职位”非常关键。
对企业而言，有些招聘是出于成长的需要，有些是业务扩张的需要，但有些，表面上是由于企业始终没有找到合适的人选，抱着宁缺勿滥的宗旨一次又一次虚席以待，实质上却是由于岗位设置本身有严重缺陷而导致频繁换人。这就是职场“守寡式岗位”的典型表现。
所以，如果主考官回答这一问题时闪烁其词，或者你从考官的嘴中知道有好几个前任，那么也许你所应聘的职位存在着明显的“模糊地带”，你该慎重了。
识别企业文化
企业文化对个人发展极为重要。一个聪明的求职者，不难在面试过程中过滤出一些关于企业文化的信息，从而判断出企业的环境是否公平，也可以判断出如果入职该企业，上升通道中是否有限制因素。
有时面试官会问应聘者一些健康、婚姻、孩子、家庭等个人生活细节方面的问题。这样的问题往往能曝露出企业的某些倾向，其中有些可能是歧视的。对这样的企业，求职者在做出入职决定前，应该慎之又慎。
当然，有些企业的面试官在问这些问题时，主观上并不希望带上“歧视”烙印，可客观效果却事与愿违。这只能说明一点，就是该企业在对应聘人员进行面试前，没有精心设计和规划面试的架构，面试过于随意，从而导致“失误”。这样的企业，其文化也是不完美的，因为作为企业人力资源配置的重要决策人员，在处理人的问题上过于随意，对个人来说，对职业发展也非常不利。
总之，面试过程可以成为应聘人员和用人单位相互摸底的环节。对企业来讲，通过面试可以鉴别并且留住心仪的人才；对应聘人员来说，也可以减少许多不确定因素，让自己的最终抉择的稳定系数和安全指数大大提高，这样更有利于保持个人职业发展的连贯性。
相关案例
守寡式职位的出现并非只是19世纪才存在的事，环视当今许多公司，包括业界一些著名的大公司，仍然存在着这种守寡式职位的困惑。
某大型房地产发展商在一繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价高企，获利前景良好。发展商信心十足，相信此商用楼一定能吸引大批公司入驻。公司成立了新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在刚刚加盟公司的营销总监马先生身上。
马先生雄心勃勃，召集一批手下，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份充满激情的详细市场方案，董事长会对马先生办事的高效率深为赞赏。
出人意料的是，这份从字面上无暇可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有好多个月，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。
一转眼就是半年过去了，尽管马先生与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行优化，可是却于事无补。董事会终于失去耐心，认为马先生未能迅速适应新公司的项目，无法体现其能力，于是一纸解聘书终止了马先生的职业生涯。
公司经过讨论之后，决定从子公司提升一营销副总来填补营销总监一职。该营销副总在原公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他能力挽狂澜，弥补马先生留下的空缺。
董事会又一次失望了。尽管新的营销总监使尽浑身解数，该商用楼却始终无法获得市场的青睐。新营销总监的辉煌业绩历史自此划上句号。
“守寡式”的职位又一次吞噬掉一位优秀的员工。
痛定思痛的公司高层开始反思项目的可行性及失败的原因，他们将此项目委托了一家专业市场咨询与营销公司。经过一番详细的市场调查与分析，咨询公司提交一份分析报告，其中仔细列明了该项目存在的缺陷：
一、商用楼所在区域属于商业街，市政府已计划将其划为步行街，禁止任何车辆通行。这意味着商用楼的公司员工必须从最近公交车站步行近十五分钟才到公司，出外同样如此。这对惜时如金的现代公司来说，是难以接受的。
二、该地段房价昂贵，这逼使该商用楼的租售价格同样水涨船高，能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用；诸如此类的先天缺陷不少，这使得该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是前期市场分析错误与定位不准的结果。在这些天生缺陷因素的囿定之下，使负责该商用楼的营销工作几乎了“不可能完成的任务”，营销总监自然成了项目失败的无辜替罪羊