宽带薪酬设计:BroadBandSalaryDesign
目录
基本定义
各项特征
主要功能
具体流程
两个要素
宽带薪酬设计的文化弊端分析
基本定义
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
各项特征
data/attachment/portal/201111/06/113936apkqnq27qicnkdqi.jpg与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
主要功能
薪酬以对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值、增值功能，对社会具有劳动力资源再配置功能成为企业变革的象征。随着市场环境的日趋变化，市场竞争的日益激烈，薪酬更是企业实现战略，提高市场竞争力和应变能力的重要砝码。
在日趋激烈的竞争和灵活多变的外部市场环境下，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩层级来促使组织变得更加灵活，反应更加灵敏，上下信息沟通更加通畅。例如，通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。当组织结构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就无法再适应组织结构调整的要求了。首先，组织结构的大大减少就不需要那么多的薪酬等级，其次，扁平化的组织结构要求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。宽带薪酬的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说是专为扁平化组织结构量身定做的，它的最大的特点是减少薪酬等级，增强薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场的导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。
在传统的薪酬体系下，一方面，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升来达到，只有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改进和提高，但是在职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力只会放在极力地得到上级的赏识提拔，不会放在对自身技能及能力水平的掌握和提高方面。另一方面，薪酬水平与职位等级严格挂钩，员工职位的同级变动虽然能够学习到更多的东西，但由于不是晋升到更高级别的职位上，员工的薪酬不会得到大幅度的提高，此外，由于岗位的更换在初期会增加工作的难度，由此还可能造成工作绩效的降低而影响员工的业绩考评，因此员工一般来说是不会愿意接受这种职位轮换的。在这种情形下，员工的目光都关注在职位的晋升上，员工的发展始终都是沿着薪酬等级在一个“垂直”的方向进行着。现实中，也有许多这样的现象。例如许多技术人员纷纷抛弃本职工作，转向自身并不熟悉的管理领域，于是，大量技术人员都挤到管理岗位这个“独木桥”上。但是在管理工作上，他们就会发现没有他们原来从事的技术工作那么得心应手。
宽带薪酬一方面通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带范围，让即使在同一个薪酬带范围之内的员工，通过技能与工作能力的改善和提高以及绩效的提升，同样可以获得薪酬水平更大范围的变动。如此，员工就无须通过晋升获得更高层的职位来提高薪酬，只要专心提高自己的工作能力就行了，因为只要依照企业的岗位的要求，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级的职位上所获得的薪酬更多。因此，相对于传统的薪酬体系来说，宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了，但是它作为一种激励手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步的改进。
另一方面，宽带薪酬可以使一些业绩突出的员工，除了职位上的晋升能带来薪酬的提高外，还能够依靠自身在薪酬带中的移动得到薪酬涨幅的嘉奖，由于每个薪酬带变化范围的拉大，处于低一级薪酬带的水平也许会高于上一级的薪酬水平。这样的话，员工会乐意接受上级安排的职位轮换，甚至跨职能的职位“横向”流动。同时也使员工在职业生涯发展自我规划上弱化了职位和层级的概念，而强调了岗位的重要。
宽带薪酬不同于以往的传统薪酬强调组织内部公平性一说，而是注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。因此宽带薪酬的工资水平须以市场调查数据以及企业的工资定位来确定，这样通过薪酬水平的定期审查与调整，保证企业的薪酬水平始终保持在市场上的竞争地位，同时，也有利于企业的薪酬成本的控制工作。这种灵活性强，弹性大的特点也正与宽带薪酬的特征相吻合，使企业在应对市场的快速变化时，企业薪酬制度能做出最快的调整。
具体流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发data/attachment/portal/201111/06/113939bzom58f5dz84fdyf.jpg展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
两个要素
一、市场竞争性
data/attachment/portal/201111/06/113942wqi4fffqrsxfexx6.jpg内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
二、内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
1)澄清组织结构和报告关系
很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。
3）选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4）建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5）先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
宽带薪酬设计的文化弊端分析
在整个20世纪，西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的变化发展历程。最为突出的特点是，以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，一直占据主导地位。这种操作性很强的薪酬管理模式对企业发展及其业绩提升发挥了相当大的作用。与这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是现在之所以能够实施柔性薪酬管理的先决条件，甚至可以说是管理中不可逾越的阶段。
柔性薪酬管理发展比较成熟的理论代表则是宽带薪酬管理
在市场竞争日益激烈的现在，企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，并不要求和其所处的权力位置和职务有多大关联。因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍。于是，一种新的薪酬管理模式——宽带薪酬制，应运而生了。
宽带薪酬，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的最新定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-350%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。
相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的文化弊端表现得相当突出。以下从文化管理的角度在七个方面进行比较深入的探讨。
1．易于显现逐利性
宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益，就是对员工“经济理性”的全面肯定。客观的说，“经济理性”假设是几乎所有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假设的必备内涵；也正因为如此，“经济理性”假设的主导逐利性的不足之处就表露无疑。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，必然使其激励员工的目的成为“独轮车”，原地以缓慢渐大的半径转圈，难以继续前行。
2．可能加剧归属感下降
薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。结合宽带薪酬设计“经济理性化”的特点，说穿了，宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种认识必然走向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价值皈依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡，同时就是文化的死亡。
3．逐力性从一个侧面出现
薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。宽带薪酬要求直线经理同时兼具相当程度上得薪酬管理职能，在否定已被确定的管理专业化的同时，直接导致直线经理权力的明显放大。绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量也就在于直线经理。在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工得薪酬数量起着决定性的作用，其结果必然是导致集权的出现。面观直线经理基于薪酬决定权而产生的诸多附带权力所带来的一系列“好处”（如因此而产生的解聘等）时，员工反而可能被引向更加渴望权力的境地。出现追逐权力的文化就会在组织中蔓延，而此种文化害处颇多，在此不赘述。
4．导致向心力离异
内部竞争个体化，导致文化的离异性增加。基于绩效得宽带薪酬设计，本质是关于个体绩效的认定。即就在绩效管理中注入“团队绩效”的因素，对员工而言，也是被动而为，只是为了提高自己的绩效而被迫参与团队绩效的增加。这种文化的直接后果就是个人绩效竞争的加剧；专注于个纯粹的人竞争，文化的向心力、凝聚力根本无法体现，可能导致组织出现“劣根文化”，直接破坏组织的对外竞争力。如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果，但此种现象几乎是不可避免的，因为绩效管理的“三性”要求总归只能有限度的达到。
5．控制式管理内涵成为根本性假设
宽带薪酬设计要求组织结构形式扁平化程度较高，对组织文化的控制性要求反而会因此而提高。其一，对管理层人员素质要求较高，一般兼具直线与职能的双重功能，并且在宽带薪酬思想的整合下，管理幅度较大，工作量大，负担重，管理人员处于较大的压力之下，致使文化的抑郁。其二，这种组织结构形式民主化程度较高，趋向于宽松管理模式，倡导创新思维与行为，其核心在于学习型文化的确立与发展，由此而产生管理思维的维度、模式多变，易于出现组织管理的边界较大拓展，且富于灵活性，组织在特定状况下失控的可能性也就急剧增加，所以会迫使组织的管理哲学倾向于内在的、严密的反向约束，也即看不见的控制力反倒迅速提升。所讨论的二点完全可能导致组织文化内隐的控制功能加强，及其不利于创新型、开拓型组织文化的形成与发展，而且不能提供其发展的动力源泉。
6．易于导致追求高层次需求的激励力明显下滑
宽带薪酬制度下，员工乐于通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，进而可能形成员工能力提升的“世外桃园”，促成无力文化的形成。宽带薪酬更多将员工的职业发展限定在横向，而倾向横向职业发展的空间得以扩大的同时，无形中就人为确定了组织中员工能力纵向向上的极限，或者通俗的说，出现了“职业发展的玻璃顶板”，可望而不可即。与此同时，员工在一定的横向空间中，不断开发自有职业乐趣，“采菊东篱下，悠然见南山”，甚至“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，组织文化不再是文化，因为已经成为模式，具有强大共性而丧失个性，即就是违背了文化的无限发展性，因此就不再是真正意义上的文化。若果还可以称之为文化，不妨将其叫做“无力型文化”，已经谈不上它对于组织发展的内在驱动力。
7．组织文化的沉淀功能缺失
宽带薪酬制度已经不能胜任现代信息社会对组织的多元化文化及其管理方式的需要，很可能导致组织文化的难以积淀，把组织文化搞成比较肤浅的、形式化的文化模式。一个企业的文化，没有积淀就没有厚度。随着知识型员工的日益增多，人的需要追求呈多元化、多向化的特点，而企业基础的追求则是价值的最大化。在这两者之间，企业与员工都要解决价值观的趋同问题与融合问题，并最终产生相当合力。假设企业一方面要求员工对企业要忠诚、安心工作，另一方面对员工的生涯没有纵向系统的考虑，或者说没有给出无限发展的可能性愿景，那么如何保证员工对企业忠诚？企业对员工的薪资是与市场接轨还是以满足员工的心理需求或是根据企业的本身实力？……在一些列问题都不清楚的情况下，是难以避免员工与企业的碰撞的。以上这些现实问题，实际上在启发管理者员工职业生涯发展的角度基于宽带薪酬来思考文化给于员工的内生职业——人力资本增值的价值到底几何。这方面的讨论事实上在强调组织文化如果不假以时日，就不可能出现精华与杂质的分层沉淀，并不断析出良好的趋势，借此引导组织文化的厚度得以加大，易于出现文化的流动性较强，无法实现“锚式文化”。