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效应应用
例子介绍
企业价值观
共同愿景
个体信念
变革时代
效应应用
data/attachment/portal/201111/06/114422bpbhfaqma9wj3azy.jpg宝洁公司
（一）如何使远景和价值观发挥作用以下七个关键步骤建立在广泛的面谈和研究基础上。除了简单说明这七个步骤外，下面还附有一些调查发现：
1．建立基础
首先，组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突，所以如果未能确定利益人的优先顺序，组织内部就会充斥纷争。调查发现，第一利益人是股东（占50%），其次是客户（占33%）。而由于市场竞争变得日益激烈，而资金的获取变得相对容易，这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个比较有用的公式是：忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。
2．远大的远景
远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求，所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中，只有34%确立了远大的远景，非赢利性组织比赢利性组织做得好，百分比达到63%。
3．强有力的价值观
价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升公司的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。所谓"切中要害"，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中，只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是，价值观软弱无力，与未来成功的关键要素毫不相干。当价值观被融入到实际工作中去时，他们变得实实在在，可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下，他们应该怎样行动。
4．沟通
对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后，会环顾四周，打量一番。正如一位副总裁所说的："仍然有些人，包括我们首席执行官在内，无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……，要沟通价值观，最重要的就是行为，而这恰恰是我们的问题所在。"
5．生根发芽
远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为，并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能，但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观，绩效管理基于工作成绩--业绩，和取得工作成绩的方式--价值观。报酬（工资、奖金、晋升）将激励他们追求组织的远景和价值观。
6．品牌效应
公司的品牌与很多东西有关，举例来说，“宝洁”对于员工、分销商、股东和在其影响圈内的其他组织（不是指消费者，而是指帮宝适、艾瑞尔等同行业企业）来说，是一个组织品牌。在多数情形下，组织品牌辐射所有群体，包括消费者（同样的例子还有IBM和索尼）。
组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜，将员工凝聚在一起，向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲，品牌的涵义比单纯的广告要广，而且不仅仅针对客户。
7．考评
应该严格评估远景和价值观的执行情况：远景化为目标和战略，价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说，客户满意度调查和员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果，以及高层直接观察。考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效，需要作跨部门整合，定期在董事会上讨论研究，并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明，目前很少有组织能将这件事做得很好
例子介绍
data/attachment/portal/201111/06/1144234zgsdlpsuwusssyu.jpg史密斯牌热水器
从知名企业看企业的核心价值观的作用提起艾欧史密斯公司，大家并不陌生，他的总部位于美国威斯康星州密尔沃基市，是一家世界一流的跨国公司。艾欧史密斯公司在全球拥有独资和控股企业也达60多家，员工1.7万人。据国际权威机构测算，世界企业的平均寿命只有35年，有80%的公司活不过5年。而艾欧史密斯公司却有着135年的悠久历史，他保持着百年长盛不衰的秘诀是技术导向——称雄业内的核心动力；追求卓越——凝聚员工的企业灵魂。有这样一个例子。2000年8月，艾欧史密斯公司总部收到了一位叫普里斯的美国人的一封信。信中说，1999年搬家时发现，他的父亲在1956年为他买的一台史密斯牌热水器，在搬家前的前3天才停止使用，这台热水器的使用寿命达42年之久，真是了不起！为此，普里斯特意写了这封信，为艾欧史密斯公司创造了如此纪录而感到高兴。目前，这台热水器摆放在艾欧史密斯公司公司的档案馆中，与其他纪念品一同展示着公司的辉煌。可见技术加凝聚力的核心价值观为艾欧史密斯公司带来了长盛不衰的奇迹。
企业价值观
data/attachment/portal/201111/06/114424ynddefdvwn50ew8w.jpg惠普
实力雄厚的企业实行“强强联合”，曾为化工业内的一道风景。然而，有些兼并或联合的企业为什么会出人意料地日渐衰败呢？中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰，从企业文化的角度点明了企业价值观的核心作用，指出企业兼并或联合成功的本质不是设备的集中、财务的合并，而在于文化的契合。企业创建之初的价值信念，决定着企业对内、对外行事的准则；判断员工功过价值的思维模式显现着企业价值的取向……随着知识经济的到来，企业内部上下级关系不可避免地受到冲击，传统的君君臣臣僵硬的从属关系已经不可能维系；唯一的办法，就是在企业所有人员心灵深处培养一致的价值观……只有改变经济需求和改变价值观二者结合的情况下，才有可能出现变革、创新、生存与发展……
共同愿景
data/attachment/portal/201111/06/114426p2b2bee42pab5i2a.jpg东芝公司
日本东芝公司总裁土光敏夫认为，当代日本企业由地位高低派生出来的敬重关系，已经不适用了，想在上下级之间建立一个僵硬的从属关系，已经不可能了，唯一的办法，是在企业所有人员中培养心灵深处一致的价值观。他的想法得到了广大职工的衷心认同，并给他写信表达这种认同。土光敏夫感慨地说：“共同的价值观将职工联系在一起———这就是理想的形象。”他把培养价值观看作是一项创造性事业，是看不见的公司方针，是推动公司前进的驱动力。在这种文化观念指导下，东芝的价值观及其培养工作成为东芝发展的宝贵财富。现代社会是个多元价值取向的社会，员工价值取向的多样性是必然的社会现象。然而一个企业组织要想成长壮大，其发展的主流价值观必然是一元的。这二者之间矛盾的化解，在于努力培养企业组织与个人进一步融为一体的价值观。彼得圣吉认为当代企业家建立共同愿景，既是一项修炼，也是一种能力体现。也正是因为企业价值观对企业文化形成具有核心作用，因此一些企业在招聘职工时，特别注意被招聘个人价值信念与企业现行价值准则的契合程度的考察。这些企业从能力和价值认同的关系角度，将所有受雇人员分为四类：其一，将价值认同高并且能力强的人称为企业英雄；其二，价值认同低能力弱的人是企业坚决解聘的对象；其三，价值认同高但能力差的人，进行培训和开发以后用；其四，价值认同低甚至反对企业价值观而能力强的人，企业要坚决弃而不用，哪怕以一些短期损失为代价。可见价值观的认同水平已成为员工加盟企业的先决条件。
个体信念
data/attachment/portal/201111/06/114426j1j0j0oyjou111oo.jpg专业管理
美国某公司被兼并后，原公司人力资源主管被新公司继续留任。然而她在新公司短短几年，就辞职而去。原因不是经济待遇因素，而是她的人力资源价值观与新公司人力资源价值观难以相容———她一向的原则是：“只有在确定不可能从内部招聘到人才时，才从外部招聘。”而新公司信奉的人力价值观是：首先着眼于从外部“引进新鲜血液”。水火难容的价值观使他们分道扬镳。由此我们可以看出，当一个人供职于一个企业时，首先要考虑的问题是：我的价值观是什么？公司价值观是什么？我的价值取向与公司价值导向相容吗？我有能力改变公司价值观吗？对这些方面如果欠考虑的话，时间浪费、锐气受挫、成才延期都将是不可避免的。美国约翰公司新任总经理多次试图提出一套新的价值观，树立“专业管理”的原则。但是由于家族权力和旧有价值观使他在18个月内不得不辞职。可以说，人们的价值观所支配的行为形成定势后，就结成一个完整的信念网络，要想通过经济手段或财务方式加以改变是很难的。企业组织和个人价值观的形成都是一个长期过程，有的价值观则演化为一种哲学信仰，被职工终生遵从矢志不移，这也是不同价值观发生冲突后很难向对方妥协的最终解释。著名管理学家德鲁克在1999年第二期《哈佛商业评论》撰文指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。这两种价值观念不必相同，但必须接近得足以共存。否则，这个人将不仅遭受挫折，而且还将不出成果。”在这里应该特别指出的是，价值观差异大多只能进行更符合实际的最优判断，而不宜简单地进行对错的是非判断。道德准则不能代替价值准则，因为道德准则只是价值观念体系。
变革时代
data/attachment/portal/201111/06/114429x70yp00901e1nom7.jpg奈斯比特
未来学家奈斯比特指出，变革时代重要的是，“不断改变价值观，以及改变人们不能相互协商的旧观念。只有在不断改变价值观和改变经济需求二者结合的情况下才有可能出现变革。”企业的发展变革是保持肌体活力的保障，在社会转轨动荡时期更是一种必然现象。企业变革的成功与在新条件下的发展，其关键不是在技术和体制，而在文化，根本是价值观。如果在新时代的组织结构、体制和技术条件都能与时代合拍，可是价值观还在旧体制一边，改革就只会流于形式甚至导致失败。在公司如机器一般刻板运行的时代，管理者是核心，而劳动者则是“劣等人”，员工的价值观被认为是无关紧要的。可时代发展至知识经济时代，这种对工人价值观不屑于重视的价值观念，就不会使管理者自觉主动地去想办法启发员工的智慧，调动人们的积极性。素质空前提高，主体意识空前觉醒的职工也由此会和企业保持距离，难以出现管理者所期望的主人翁责任感的姿态。优秀价值观关系着员工对变革意义的认识，关系着员工对变革的积极性，指导着人们的情绪和情感，稳定着人们的精神状态。