data/attachment/portal/201111/06/114523irm3l1zi3aymcyo3.jpg贝尔效应
目录
提出者
启示
意义
点评
典型案例
结论
运用
相关资料
参考资料
提出者
由美国布道家、学者贝尔。
启示
成功其实并没有想象得那么难，他有时需要的仅仅是你的勇气，这正是一般人所缺乏的！
意义
这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
点评
点评：有了成功的信心，成功就有了一半把握。为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
典型案例
data/attachment/portal/201111/06/114527f5hvs1pvgjbg6bjo.jpg贝尔效应
台塑创始人王永庆
台塑创始人王永庆卖米的故事也说明了这一点。15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施！事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来！
英国前首相威廉?皮特
英国前首相威廉·皮特还是一个孩子时，就相信自己一定能成就一番伟业。在成长过程中，无论他身在何处，无论他做些什么，不管是在上学、工作还是娱乐，他从未放弃过对自己的信心，不断地告诉自己应该成功，应该出人头地。这种自信的观念在他身体的每一个细胞中生根发芽，并鼓励着他锲而不舍、坚忍不拔地朝着自己的人生目标--做一个公正睿智的政治家--前进。22岁那年，他就进入了国会；第二年，他就当上了财政大臣；到25岁时，他已经坐上了英国首相的宝座。凭着一股要成功的信念，威廉·皮特完成了自己的飞跃。
英国作家夏洛蒂
英国作家夏洛蒂很小就认定自己会成为伟大的作家。中学毕业后，她开始向成为伟大作家的道路努力。当她向父亲透露这一想法时，父亲却说：写作这条路太难走了，你还是安心教书吧。她给当时的桂冠诗人罗伯特·骚塞写信，两个多月后，她日日夜夜期待的回信这样说：文学领域有很大的风险，你那习惯性的遐想，可能会让你思绪混乱，这个职业对你并不合适。但是夏洛蒂对自己在文学方面的才华太自信了，不管有多少人在文坛上挣扎，她坚信自己会脱颖而出。她要让自己的作品出版。终于，她先后写出了长篇小说《教师》、《简．爱》，成为了公认的著名作家。
data/attachment/portal/201111/06/114528yph8vhh8q1ey7y8e.jpg贝尔效应
韩国青年
也许有人认为这是危言耸听，会说成功哪会那么容易。可事实是，只要你相信，成功真的没有想象的那么难。1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时候，他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些成功人士包括诺贝尔奖获得者，某一些领域的学术权威和一些创造了经济神话的人。这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。时间长了，他发现，在国内时，他被一些成功人士欺骗了。那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。
想到这里，他认为对韩国成功人士的心态加以研究将是一个不错的题目。不久，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔·布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜。惊喜之余，他写信给他的剑桥校友--当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人--朴正熙。他在信中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”
正如威尔．布雷登所料想的，这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，因为它从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“三更灯火五更鸡”、“头悬梁，锥刺股”没有必然的联系。只要你对某一事业感兴趣，长久地坚持下去就会成功，因为上帝赋予你的时间和智慧够你圆满做完一件事情。后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛业汽车公司的总裁。
结论
不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现时环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同，仅仅在于你是否有成功的信念！很多事情我们不敢做，并不在于它们难，而在于我们不敢做。其实，人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。所以，对那些说你不会成功、你生来就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎语，你完全可以置之不理，你要用行动来证明自己的能力。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能成功，那么，最终你也一定会成功。要知道，你来到世间就是为了取得成功！
运用
data/attachment/portal/201111/06/1145382ypeiyzcoeicg7bi.jpg贝尔效应
教育工作中的运用
校长作为一个学校的灵魂人物，更应该发挥贝尔效应的作用。我们知道，当前学校的建立与发展不再仅仅停留在校长个人的“能人时代”。虽然说有时“一个好校长就是一所好学校”这句话是现实，但绝大多数的校长还不能成为一所好学校，学校的建设与发展更需要学校有科学而完整的制度，一个非常符号人性化发展的学校文化，而制度的建设与执行与学校文化的执行都需要全体教职员工来完成。
当校长能全面地发现每一位教师的特长与能力，并安排他们到适合他们特长的岗位上工作时，这就是“人尽其才，才尽其用”的表现，不仅仅如此，校长还要建立一些符合教师发展的平台，如开展一些立足于本校教育教学实际的教学研究活动，让不同的教师参与其中，发挥他们本身的特点；开展多样化而个性化的符合学生个性发展的教学活动，让有特长的教师参与其中发挥他们的功用；提供一定程度的教师培养培训的机会，让不同的教师及时更新教育观念，充实教学理论知识；为教师提供提升、转任其他更适合教师本人工作的岗位上……也就是说，校长要甘于为教师们作嫁衣。
从某种意义上说，校长的成功与否，不但体现在校长培训了多少学生，还应包括学校培养了多少教师。如果一个学校在某一校长的领导下出现了更多的名师、专家型教师，那么校长的工作就是成功的。
要发挥贝尔效应，校长必需做好以下几下方面的工作。
一是提供给教师明确而具体的努力目标。就像贝尔为许多人提供了很多研究的课题一样，校长给一些教师提供明确的努力目标，让这些教师在这样的目标指引下而能“成就自我”，让他们的专业技术发展有了明确的方向性。比如一些教师适合于从事班主任管理工作，一些教学适合于从事课堂教育教学研究工作；一些教师有很好的处于人际关系能力，一些教师能潜心于教学实践工作……在每一位教师自身特点的基础上，校长给他们一些发展方向上的定位。
二是提供给教师充分而实在的努力平台。有了明确的努力目标后，校长还要努力力所能及的平台，让教师去以展。我们知道，每一位一线的教师，来自学生、家长、社会、学校方方面面的教学压力非常大，而且这些压力也往往决定着教师行为处事的态度，也影响着教师本人对自身发展的积极性。一方面，校长要给教师营造适合于教师自身发展的平台，让教师有时间有精力在繁忙的教学之余能够静心于为提高自己的专业素养而努力。另一方面，校长要给教师的平台是具体的，而不仅仅停留于口头之上。如给年轻教师匹配教学经验丰富的老教师；与教学研究机构或师范院校的教学专家们合作，使教师不仅仅接受理论的指导，更有理论与实践相结合的利用机会；送教师继续再学习再锻炼……
总之，对于校长来说，要确实把自己的办学理念、校园文化执行下去，不能单凭自己个人的工作，而更重要的是有为“教师作嫁衣”过程中得到实现。
在古代的运用
宋朝太尉王旦曾经推荐寇准为宰相，但寇准多次在皇帝面前说王旦的缺点，而王旦却专门夸赞准的长处。有一天皇帝对王旦说：“你虽然夸赞寇准的优点，可是他经常说你的坏话。”
王旦说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇准主持的枢密院一份文件，违反了规格，寇准马上以此事向皇帝赵恒汇报，使王旦因此受到责备，连具体承办这项工作的人也受到处分。事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省;也违背了规格，办事人员很高兴地把这份文件送交王旦，王旦不但末告发寇准，且把文件退还给枢密院，请他们主动改正。
对这件事，寇准十分惭愧，见到王旦，恭维王旦度量大，王旦默不作声。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇准感谢皇帝道，“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说:“这是王旦推荐你的啊!”寇准更加敬服王旦。
王旦当大臣18年，其中当宰相12年，经过推荐的大臣十几个，其中未当上宰相的仅李及、凌策二人。在他的身上所反映的，就是一种现代人所说的贝尔效应。
这个效应得名于英国学者贝尔。他天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路－－－－把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为贝尔效应。
德国哲学家尼采的《查拉斯图拉如是说》中提出的著名的人梯学说。这一学说存在着两个方面：
第一，人类艰辛劳作的终极目的，是使最接近人类超越理想的完美个体诞生，因此，那些自愿被超越并且支撑超越者的个体是阶梯，而人类正是阶梯一个阶梯地向上进化的。尼采的人梯说对这个基本生存论—本体论事实有着深刻的领受，与我们所提倡的贝尔效应是一致。
第二，作为阶梯的个体的价值，也是应当被肯定的。
虽然他们距离终极理想远一些，但是他们作为人类个体，特别是作为阶梯使人类超越了自己，其意义更应肯定；从终极的角度讲，任何人类个体都注定要被超越，注定要成为超越者上升的阶梯，因此，如果不正面肯定人梯的价值，任何个体都只有被否定的意义。
总而言之，这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
相关资料
data/attachment/portal/201111/06/114539417fzvfco37rz16e.jpg贝尔效应
六大人事心理效应在人力资源管理中的应用
自觉运用罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。
充分运用贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
适当运用鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。
巧妙运用海潮效应
海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
谨慎运用马太效应
《新约．马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。
避免运用首因效应
第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
参考资料
http://wiki.mbalib.com/wiki
http://wateryu81.blog.hexun.com/13326519_d.html
http://blog.sina.com.cn/s/reader_4ff9172e0100846o.html