目录
起源由来
法则意义
经典案例
操作实务
创新选才
如何育才
如何用人
留住人才
起源由来
号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大坂的一家小百货店，职工13人，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货、大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此走上了成功的道路。
法则意义
在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。
人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败！企业发展的关键因素有：资金、人才、产品，其中以人才为首要。有许多的企业经营者，无法认清“人才”这项关键因素的重要性，而将大部分的时间与资源投入在营造外界的人际关系，以取得相对容易的资金与业务来源，其次是投入产品的发展，反而将人才当成次要的因素。
西方成功的企业，CEO普遍将大部分的时间投入公司人才的经营。史丹福大学Mr.JimCollins教授在《A到A+》一书中就指出，这些之所以成为卓越公司的关键因素之一就是：“Rightpeopleonbusfirst”，先找到对的人上车，要成为卓越的公司，要先拥有一群优秀的员工。前GE的CEO－JackWeltch更亲自花了近10年的时间来建构GE成为学习型的组织，培育各阶层的人才。这些都是值得中国企业加以深思与学习的。
人才就像种子或是树苗，种子是由企业自己播种、培养，树苗则是由外购买（挖角），这些种子或树苗是否能够在土地上扎根生长，关键因素就是土壤，而土壤就是公司的企业文化，没有企业文化的公司，就像是贫瘠的土地，不但种子无法发芽，挖来的树苗也会很快的枯萎。所以要谈公司人才建设，不得不先建构优秀的企业文化，因为只有优秀的企业文化，人才才能够在公司这片土地上滋养成长，《基业长青》一书，就是在描绘这个道理。
经典案例
data/attachment/portal/201111/06/11500387mx7criz8r66783.jpg春兰集团
为适应“知识经济”的潮流和中国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、然而，目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。由于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的机会给企业带来无限的生机和活力。中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。
二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人员的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存入个人档案，作为年终考核和服务晋升的依据之一。2001年春兰专业技术人员赴国外进修150多人次，参加国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训和进修4000多人次。
三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各类人才，大大提高了企业核心竞争力。
正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团，实现了春兰发展的“核裂变”。而春兰培养人才的经验表明，企业发展的动力来自企业内部，特别是对于加入WTO后的中国企业来说，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力，是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的途径。
操作实务
data/attachment/portal/201111/06/115003t7adn7394tcc162c.jpg成功无处不在
关于人才管理，一般的企业管理、MBA教授或人事管理教科书上都会告诉大家人才管理的四大因素：选才、育才、用才、留才。
企业需要什么样的人才。企业不能盲目的选用人才，必须根据企业文化、价值观、行业特性以及岗位的需求来找人才。Jim
Collins先生提出的“找对的人上车”，到底什么样的人才是对的呢？我认为最重要的应该是选择符合企业的价值观与企业文化的人才，也就是这个种子或树苗的基因，必须与我们企业的土壤成份相符合，这样的人才，才能长时间在企业发展成长。其次各个公司或多或少都有自己公司选才的条件，比方说：
GE的人才要有4E+1P：Energy（活力）、Energize（激励别人的能力）、Edge（做困难决定的能力）、Execution（执行力）加上Passion（热情）；
HP对人才的要求：正直、诚信、体贴别人、公平、热诚；
微软(MS)对人才的要求：全世界最顶尖聪明的TOP5%的人才；
研华科技对人才的要求：3A+1I：Ability（聪明）、Ambitious（上进之企图心）、Aggressive（积极勇于任事）加上Innovation（创新）。
这些公司用人的共同特点就是：诚信、正直、热情、聪明与创新。
没有诚信、正直的性格，其它的特点只会变成负面的因素，这也是用才的底线。最近几年中外发生的企业丑闻如
美国安隆公司虚报获利案，到最近日本的崛江贵文案，都是因为任用了不诚信的主管，造成一家好的公司万劫不复。
热情可以激发自己本身的潜能，也能激发别人的潜能。人才可价值。
以用钱买的到，可是热情却是用钱买不到的。
创新，在激烈竞争的时代里，创新是企业赖以永续经营最重要的竞争因素。一家具有创新能力的公司，会让他的竞争对手夜不着眠；一个具有创新能力的人才，会为自己的公司创造无限的
创新选才
data/attachment/portal/201111/06/115003zvvvhagzoodui5uv.jpg人才招聘会
传统的选才方法就是考试，尤其是具有国营色彩的公司或是公务机关，更是以一试定江山，其实笔试并不是万灵丹，笔试或许可以考出应征者的聪明度与记忆力（IQ），但却考不出EQ来！企业的选才，除了传统的笔试以外，应该加上面试，才能够判断出人才的多个方面，找到企业真正需要的人才，以下来介绍几个新的面试方法。
校园招聘
越来越多的大公司重视校园招聘，由校园中选取新人，因为新人的可塑性高，就像一张白纸，容易挥洒，更由于科技相关知识的飞速进步，由校园招聘相对可以录用具有较新知识的人才，尤其是科技相关科系。
可是大部分的公司在执行校园招聘的时候，都是派出人事专员或技术主管到校园，简单的介绍公司背景与职位后，就是笔试、面试，然后挑选潜力人选，进一步面试。如今每年有400万个毕业生，这种传统的校园招聘方式，效果每年下降，因为各个公司的操作方法相似性极高，未必能够找到所需要之人才。
研华公司在校园招聘上，采取细水长流的养鱼策略，平时就安排在各大高校巡回演讲，演讲的内容不是宣传公司，也不是当场面试，而是由总经理亲自对年轻学子演讲，题目包括：“挑战颠峰、成就梦想——谈如何经营成功的人生”、“21世纪中国人才之机遇与挑战”、“大学生创业与就业”、“如何在激烈竞争中胜出——谈面试技巧”等等。透过一场一场的巡回演讲，对大学生传递软性的知识，传授进入社会之后应具备的技能与心理准备，并在无形之中，让同学认识公司的企业文化。如果他们对公司有兴趣，他们可以进公司网站投递履历，并在线答复10多个有关性向方面的问答，HR主管会在网上先检视这些答题内容，再挑选出有潜力者来参加我们的“菁英100说明会”，这种创新的校园招聘方式，帮研华公司在高校建立了相当好的校园品牌，也招聘到相当多的人才。
菁英100说明会
data/attachment/portal/201111/06/115004f6vf1p1z78fwpfvf.jpg校园招聘
“菁英100说明会”是研华公司创新的选才方式，是一种兼顾尊重人才与面试效率的方法。研华公司大约每一季度就会举办一次“菁英100说明会”，所有参加者，都先经过电话确认参加意愿之后，再寄出邀请函，参加当天每位菁英都有已写好姓名的名牌，并安排座位，充分的尊重参加的菁英，而不是目前一般招聘会的吵杂印象。
菁英100说明会的流程大概内容如下：
※公司简介：由公司资深主管演示公司的沿革、现况、产品与客户。
※研华公司经营理念与竞争优势：由总经理或资深副总经理亲自演示文稿，让菁英们充分的了解研华公司的文化与竞争优势。
※咖啡时间：所有菁英与研华公司主管们一边喝咖啡一边自由的交谈，充分感受研华的人文气息。
※参观公司：分组带领菁英们参观公司，让菁英们充分体验研华以人为本的企业文化及开放沟通空间的设计理念。
※分组座谈：依据各种专业别，安排研华相关部门的主管们与这些菁英座谈，原则上每一组至少有7~8个菁英
和3~5个研华主管，谈论一些开放性的问题，由多对多的座谈过程中，发觉哪些菁英是比较优秀：组织的表述能力、思考能力、团队意识。
※结束并约定下次面试时间：由7~8人当中再挑出2~3个由用人单位主管及人事主管在单独一对一面试。
由参加过菁英100说明会的朋友反应，他们觉得这是一种很尊重人性的安排，透过这种方式，他们也更认识研华，而公司也在招聘与品牌宣传上提升效率。
3.面试技巧
想要透过面试来判断一位应征者是否是公司或这个职位所需要的人才，并不是一件容易的事，除了面试主管应该接受相关的专业训练之外，累积面试的经验也是十分重要的因素，面试技巧是一项很深的学问，由于篇幅关系，无法在此详述，面试应注意事项：
1.事先仔细研读应征者的履历表，并拟定出你准备问的问题。由履历表可以找出许多矛盾，或重要的问题来，面试主管务必先读完应征者的履历表，才开始面试。
2.面试中一定要专心倾听，双眼注视应征者，以免自己分心而不知所问。这也是对应征者基本的礼貌，让应征者对公司有好印象。
3.相信你的第六感，一般见到应征者的前几分钟，其实一般面试主管已经在心中下了判断，其余时间与问题，只是来验证自己的第六感，或是说服自己的观点。
4.多几位主管面试，并于面试后一起讨论应征者的强项与缺点，并决定是否任用。多几位主管面试，可以避免个人的偏好或盲点。
5.可要求应征者就某一主题做正式演示文稿，尤其是应征业务类的人才。透过演示文稿可以更清楚看出应征者的表达能力。
6.不要勉强任用，有时候我们会因为急需人才而迁就应征者的缺点，或说服自己违背第六感，这些勉强任用的事例，最后都证明是错误的。
7.对有工作经验的应征者，一定要求应征者提供1~2位ReferenceCheek，并应做好征信工作。
8.如果应征者提供不实的文件证明或在面试中作不实的陈述，这种人千万不可任用，即便是已经录用，都应该取消，因为这些不诚信的人，进入公司之后，可能就是潜在的炸弹。
9.准备一些题库供面试主管参考使用，类似：如何移动泰山?中国有多少座加油站?等类的逻辑思考问题。
如何育才
data/attachment/portal/201111/06/115007ud90sx0zrejzpox2.jpg如何培养人才
人才是自己培养出来的，而不是挖角来的！一家不愿意自己培养人才的企业是不可能成为卓越的企业，人才也不是进到公司的第一天就可以投入工作。许多卓越的企业针对不同职位都设计各种培训的计划，教育训练更是HR单位重要的工作项目之一。育才的方式可以分为两方面，一是课堂上的训练，另一则是工作上的训练（onjobtraining）与日常的教导(DailyCoaching)，一般人提到教育训练，总是想到课堂上的训练，其实最重要的育才方式是日常工作上的教导!一般课堂的训练大概包括：
新进员工训练。
沟通技巧的训练。
团队合作的训练。
销售技巧的训练。
服务技巧的训练。
管理技巧的训练。
课堂的训练应该避免单向的上课，而是双向的授课，小组角色扮演训练，分组讨论报告、小组竞赛的方式，在这个过程中行成团队的默契，企业文化的传承也在各项培训的过程中实现。课堂的训练应该以公司的主管作为讲师，这也是对主管的训练方式。
工作上的培训则是主管在日常工作当中，提供对员工及时的指导。《一分钟经理人》一书中，提供许多这方面的技巧，主管也应该要善用“走动式管理“技巧，时时的关心员工的工作情绪与状况，并适时的提供员工需要的开导与指导，员工觉得自己的能力与日俱增，自然工作的稳定度就提高了。
一个学习型的组织，时时刻刻都在训练员工，每一位经理人上至CEO下至基层主管都必须是位好的讲师，并花至少10%时间为公司担任讲师。另一项研华公司常用的训练方法是，一年总有3~4次全公司的“workshop”与“kick-offmeeting”。在这两项以分组讨论与报告的会议形式中，全体或大部分员工都需要参与讨论，利用头脑风暴法技巧来激发团队的创新意识与形成内部竞争的机制，并能发掘许多具有发展潜力的员工与主管，列为长期培养的对象。在各项公司会议或年终晚会上，我们会指定多位主持人，他们会充分的发挥他们的机智与主持技巧，让会议或活动顺利进行，生动活泼有趣，也让全体员工对他们留下深刻印象，他们都是经过特别挑选出来的，如果表现优异，经过这一关之后，他们就可能有机会担任重要职位了。
如何用人
企业的发展一切都在人才，公司用心仔细的挑选了人才，并且用心的培育他们，其目的就是让人才可以为企业所用。管理的定义：管理者透过挑选人才、育才、设立目标，激励团队成员达成企业的目标。
data/attachment/portal/201111/06/115007fqxxat22w8b20h2q.jpg大荣法则
管理最高之境界是激励团队的成员，主动积极的完成目标，这就需要企业的管理者必须具备有用人的能力。
孔夫子说过“因材施教”，做一位管理者必须有能力辨别哪些人适合做业务，哪些人可以做技术，哪些人可以当主管，哪些人适合当幕僚，把对的人放在正确的岗位上，发挥企业最大的效率。
企业用人也包括对人才绩效的评估，要让表现前20%的人才有感觉，也要让表现垫后的10%成员有所警惕，他们如果不改善绩效，可能会被要求离开公司。
前GE的CEO－JackWeltch设计出对人才评估的A（20%），M（70%），B（10%）强迫分配法，将一个部门的员工分别出A，M，B。A类员工是部门表现最优秀的前20%员工，主管最重要的责任是让A类员工在工作有满足感与物质报酬上有差别，A类员工离职，部门主管必须负管理责任。大部分的员工（70%）属于M类的员工，他们是部门的中流砥柱，要透过培育增进他们的能力。排名最后的10%B类员工，必须被告知及要求改善，否则将被要求离职。
对员工的评估不是一年才做一次，而是随时都要评估全体员工的表现，是所谓的实时管理（RealTimeManagement）。大部份的公司也都实施员工绩效评估，但是若主管与员工没有接受绩效考核的培训，未了解绩效评估的积极目的是在改善员工的绩效，而不是在批评，秋后算帐的负面目的。则这样的绩效考核制度，就未达到目的。一个良好的员工绩效制度应注意以下事项：
1.员工与主管都必须接受正确的宣导，认识考核的目的。
2.绩效评估应以正面积极为目的。
3.绩效评估必须是主管与员工面对面坦承的沟通。
4.绩效评估每年至少应进行两次。
5.必须进行常态分配。
6.要有让员工可以向第二级主管报告的机制，以避免主管偏差的管理行为。
有了良好的绩效评估制度，再加上主管实时的管理，相信企业里每一位员工都会发挥最大的潜能，企业的绩效自然就能提升。
留住人才
data/attachment/portal/201111/06/115008nhzz04nsjcyllggc.jpg大荣法则
企业总是希望能够留住优秀人才，可是由于优秀人才的外界诱因很多，加上如果公司没有创造留住人才的诱因，或是主管管理不当，优秀人才是很容易流失的。
1.确实执行薪资保密制度，并勇于给优秀员工优厚的待遇。如果薪资透明化，就无法实施薪资差异化，以奖励优秀的员工。
2.加强训练、培育这些A类人才，让他们担大任，挑战他们能力的极限。
3.把优秀的员工当成事业伙伴而不仅仅是员工，让他们除了工作满足感之外，又有事业归属感，分红入股是一项有效的制度，值得企业经营者考虑。
4.主管与人事单位针对组织气候，要有高敏感度，当感觉部门或公司的组织气候低迷时，应该立即采取有效的激励措施，以防止人才离职的骨牌效应。
虽然企业要留住人才而设计优厚的薪酬制度，但如果不配合严格的末位淘汰制度，可能会造成企业流动率太低不利企业的新陈代谢，反而不利企业的发展，原则上，流动率10%应该是健康的对象。人事管理是一项策略性的工作，必须把它当成与业务发展一样位阶的重要性看待，公司的CEO就是一位最高的人事主管，各个部门的主管都是人事主管，如此才能形成以人为本的企业文化！人事管理重点不在方法与技巧，最重要的还是要有以人为本的经营理念，这样才能真正网罗一群优秀的人才，每天主动积极的为公司打拼，那时候公司基本上就会到达“无为而治”的最高管理境界了。