data/attachment/portal/201111/06/115731dedygfvvke24del4.jpg横向兼并的价值创造过程
所谓横向购并紧密整合是指第三方物流企业之间通过产权的转移进行的购并型紧密整合。
目录
方式
对象
条件
动因
障碍
效应
参考资料
方式
横向购并紧密整合的的方式：包括兼并和合并。
(1)兼并主要是由大型物流企业来运作的。这些企业以其资金实力为后盾，根据自己的需要和目标，对竞争力不强的中小型物流企业实施兼并。
(2)合并主要是针对实力相当的第三方物流企业。它们可能是业务能力互补或服务区域互补，正是这种互补性促使它们通过横向合并达到资源共享，在此基础上进行进一步的业务拓展和创新。
对象
data/attachment/portal/201111/06/115732ojx6w72bg744mn8i.jpg第三方物流企业的并购流程
横向购并紧密整合的对象是：第三方物流企业。
整合主体通常是由实力雄厚的大型物流企业充当。
一方面，这类企业拥有进行横向购并紧密整合的雄厚资本，这是进行购并的前提条件。
另一方面，它们虽然拥有全国性的网络资源和许多运输及仓储资产，但却往往冗员比例很高，运作效率低，内部管理不完善，缺少以客户和绩效为导向的意识。
因而大型物流企业有必要借助自身广泛的网络和资产优势，通过横向购并紧密整合拓'展服务功能，引进现代物流管理思想，提高效率。
被整合对象通常是由实力不强的中小型物流企业充当。
一种情况是这些企业经营不善、缺乏核心竞争力或准备转行经营，导致被其他第三方物流企业兼并；
另一种情况是企业虽经营良好，但缺乏持续投入资本的能力，因而希望通过被大型物流企业兼并在未来获得更好的发展。
通过被整合，作为整合主体的一部分在更加有效率的运作中发挥更大的作用，相对踯躅不前或濒于破产的困境，显然是更理性更有利的选择。
条件
第三方物流公司业务层面下移，提升其业务操作能力和市场形象或功能型物流公司欲提高其综合物流服务能力和市场营销能力。整合的对象：运输公司、仓储中心、配送中心、流通企业以及一些客户企业的物流部门。此类整合是未来物流市场主流的整合形式。具备良好的前景。因为，管理型公司掌握先进的物流理念和管理手段，并有好的市场营销队伍和较大的客户资源。而由于本身不占有运作资源，在物流市场还不规范的情况下，服务质量的保障是个问题。而传统的货运企业、仓储企业，尽管掌握大量的运作资源，但由于观念、技术和管理落后，营销能力不强，只能在低层市场上拼价格，经营非常困难。两者的结合能有很强的互补性，因而可行性应该比较强。
有一种观点，认为第三方物流公司下行整合没有必要，因为国外物流企业的发展趋势是第三方物流公司不掌握物流资源。实际上这种看法未必正确，首先中国第三方物流公司面临的经营环境同国外完全不同，在西方，是在低层的物流市场已经比较规范的情况下发展第三方物流公司的，许多第三方物流公司还脱胎于大型的实力雄厚的传统物流企业，如UPS，FEDEX都有自己的第三方物流公司。因此，西方的第三方物流公司可以不拥有自由资产而借助于比较规范的低层社会化物流资源或母公司的物流资源完成业务运作。而中国物流市场低层服务的不规范性，决定了第三方物流公司有时不得不通过建立自己的物流服务体系来提高自己的服务质量，创立品牌。
动因
1）整合主体的动因
data/attachment/portal/201111/06/1157339wolqv2ozwoqvovq.jpg横向购并紧密整合
根据整合主体和被整合者的经营层面相似程度，可以出现两种不同的情况：
①整合主体和被整合者从事同种物流服务经营，两者的关系是直接的竞争关系。这时整合主体进行横向购并的动因是规模的扩张：除了可以快速获得对方的资源(包括固定资产、客户资源、市场影响力以及管理理念等)，还可以减少市场竞争对手，增加购并后企业的市场份额，增强垄断力量，在一定领域实现规模效应，有效地降低成本。
②整合主体和被整合者从事互补型物流服务经营，两者的关系经常是表现为合作。这时整合主体进行横向购并紧密整合的主要动因是网络的拓展，即拓展自身的服务领域，扩展物流网络，因为通过购并吸收现有资源进行拓展的速度要快于依靠内部发展来实现拓展的速度。通过服务领域和经营层面的扩展，不仅扩大市场份额，争取更多的客户，还可以通过多元化经营分散经营风险。
2）被整合对象的动因
①被动型：第三方物流企业自身发展已经出现问题(如管理不善或经营不当导致企业即将破产、企业经营发展前景不良)或企业准备转行进入更有发展潜力的市场等等，使得企业不得不被其他第三方物流企业购并。
②主动型：第三方物流企业意识到自身发展已受到很大的限制，在未来的发展前景黯淡，这可能是多种原因造成的，如资金投入能力不足、信息网络系统的不可得等。唯有通过横向购并整合的方式被其他物流企业吸收，作为合并后企业的一个组成部分才能发挥更大的效用。
障碍
由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。如中国由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，各地范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。但实施纵向下行紧密整合战略也存在着许多障碍：
(1)中国供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，许多企业规模较小，还承担不起第四方物流的服务。
(2)除中邮、中远、中海等几个大型企业，一般第三方物流企业往往资金实力不强，缺乏兼并上端企业的能力。
(3)由于第四方物流在中国还刚刚兴起，中国的上端企业，即第四方物流企业还比较少，而且其工作的效率还没有得到很好的证明。所以纵向上行紧密整合还存在缺乏整合资源的问题。
效应
data/attachment/portal/201111/06/11573343rf8x6x4grfw646.jpg物流并购体系流程
1）资源的整合。
通过对被整合对象的购并，可以将其资源纳入整合主体的运作中，这种快速获取速度和绝对的控制力是其他方式都无法达到的。
2）规模效益。
购并后形成的整合体规模更大，市场影响力更大，这种影响力不仅体现在市场份额的占有上，还体现在说服客户购买其服务的能力上。通过为更多的客户提供物流服务，可以实现管理和运作的规模效益，有效地降低成本。
3）减少竞争。
由于同是第三方物流企业，在业务上或多或少有一定的交集，所以竞争不可避免。通过横向购并紧密整合，原有的竞争对手被纳入自己的体系，当然原有的竞争也将不复存在。
4）能力互补。
整合前，两个企业均有自己的核心竞争业务，整合后，原有核心业务不仅被整合体所拥有，现在的核心业务整合在一起呈现出一定的互补，整合体可以进行不同业务类型的搭配，实现能力互补效应。
但值得注意的是，购并后，整合主体要注意对被整合对象资源的消化和吸收，力求在整合后产生最大的效益。若只是单纯地接管其业务，而不是从战略角度进行深层次的整合，就无法达到预期的目标。其次，横向购并紧密整合虽然可以使企业进行多元化经营，一定程度上可以分散风险，但同时也可能导致企业忽视核心竞争力定位，业务全而不专，使得企业的资源造成极大的浪费。
参考资料
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