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战略管理
业务模式
运营管理
管理对象
战略重点
信息化建设
变革文化
经理人管理
战略管理
data/attachment/portal/201111/06/120917k9zsln5z1nzsevpl.jpg组织五维度
建立战略思维，明确产业赢利模式
企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略。高层领导的错误决策会导致员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。
企业在进行战略思考时首先要进行战略分析，并坚持内外兼顾的战略观点，行业分析与企业内部能力结合考虑。
其次是进行战略发展的选择：企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。
再次，企业需要确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。即培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
业务模式
优化业务结构，合理配置资源
data/attachment/portal/201111/06/120921ee100691nzg0ag91.jpg合理配置资源
随着企业规模的发展，业务的推进，所有企业都在时刻面临客户期望的提升和竞争的日益激烈，企业需要进行面向全程供应链的业务模式重组（BusinessModelReengineering，BMR）。BMR需深刻理解并顺应客户需求变化的特点，正确认识业务模式转变的趋势，针对客户的需求，制定市场/产品/制造/销售/服务/人力资源/投资等应对策略，以业务流程优化为核心，以信息技术为动力，通过管理变革和信息化，为企业开拓新的发展空间，构建新的竞争优势。BMR是企业在战略层面上对业务模式所做的创新和变革，对企业竞争力与业绩的影响显着。例如，自动柜员机取代了不少银行职员。可口可乐的自动售货机、柯达的自动摄影屋……，都是业务模式重组的产物。
配合业务模式重组，企业面临的一个重要挑战就是有效配置资源。当众多企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，却很难选择用5%的收入投入研发、培养高水平的研发人员。现实中，任何企业拥有的资源都是有限的。如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方面上。在战略思想指导下优化业务结构、合理配置各项资源，是企业创造持续竞争优势的必要条件。
运营管理
data/attachment/portal/201111/06/120921gzccvfkgb5wmoh3o.jpg五维度逻辑结构
明确战略重点，改善管理方法
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。科学有机的运营管理是企业长期稳定发展，获得竞争优势的必要条件。但是运营管理的思想是需要不断提升和完善的。“没有损坏就不用修理”这句格言在现代商业世界中是值得商榷的。如果一家公司没有改善它的运营，那是该公司经理们的失职。有竞争力的公司必须保持持续的改进。改进业务的运营和技术，采用先进的管理思想和管理方法是当今企业界永恒的主题。
不同的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营管理成功的关键在于明确竞争战略的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。
管理对象
企业五维度管理研究对象是企业的整个生产系统，
data/attachment/portal/201111/06/120922c2xgwpi5l201gzkt.jpg企业职能研讨
包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。生产系统的输入，是指将用于企业生产的劳动、设备、材料、燃料等物质要素和生产计划、技术图纸、工艺规程、操作方法等要素设入生产过程。生产制造过程，是指劳动者运用设备、工具等劳动资料，按照规定的生产流程和计划，对劳动对象进行筛选、整理、加工，完成产品的制造过程。这是生产系统运行的主要环节。生产系统的输出是生产系统转换的结果，包括物质输出和信息输出两个方面。生产系统的反馈，是指把生产系统输出的有关产量、质量、成本、技术、消耗等信息再输入到生产系统，它有利于发现差异、纠正错误，保证预定目标的实现。管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
企业五维度管理中，计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动又被称之为管理的五大基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。简言之，计划职能包括对将来趋势的预测，根据预测的结果建立目标，然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤，以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如，要根据某些原则进行分工与协作，要有适当的授权，要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。控制职能是与计划职能紧密相关的，它包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行，是否符合既定的标准；若工作发生偏差要及时发出信号，然后分析偏差产生的原因，纠正偏差或制定新的计划，以确保实现组织目标。
战略重点
企业为获得竞争优势的竞争战略重点有以下一些：
1、质量----提供优质满足客户需要的产品或服务；
2、交货速度----更快交货，满足客户对产品或服务时间上的需要；
3、成本----使产品便宜；
4、对需求变化的应变能力----改变批量；
5、灵活性和新产品开发速度----改变产品；
6、提供与特定产品相关的支持产品或服务。如技术支持、售后服务、产品定制等。
企业的运营管理必须在具体分析企业的竞争战略的基础上根据竞争重点进行权衡，并根据运营管理的目标Q、D、C(Quality，Delivery，Cost)，采用相应的管理工具和方法。如JIT（准时化生产）和TQM（全面质量管理）、ISO认证体系、供应链管理与ERP工具、业务流程优化等。其中尤以业务流程优化影响力巨大，业务流程优化，即对业务流程的基础性的重新思考和重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进。业务流程优化是一个不断努力的过程，一旦公司在很多方面面临环境的改变，流程优化就必须重新开始。改善收益是企业在经营过程中的一项重要任务和目标，如果企业不需要投资，就可以提高利润，一定是最佳选择。在人、物、设备等生产要素一定的情况下，要想改善收益，就必须对管理方法进行改善。好的管理方法是可以以更低的成本、更快的速度提供质量更好的产品或服务。所以，持续改进管理方法是提高企业竞争优势的一项重要工作。
信息化建设
data/attachment/portal/201111/06/120922ero87oergpeghjpp.gif评估五维度模型
共享业务信息，实现商务协同
在资本循环过程中，从将资金投入到企业中去、到经过一个生产循环过程制造出产品、再经过流通后又变成钱，在这个从钱到物再到增值的钱的过程中，资本周转用于生产制造的时间一般不到20%，而80%的时间集中在采购、运输、销售、库存等过程中。因此，通过应用企业管理信息化，企业可以从采购、制造、运输、销售、库存等环节，系统考虑整合资源，从而大大加快资金周转速度，并相应产生很多新的资本资源。
正确选择和实施一个企业资源计划(ERP)系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的定单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个定单的执行情况；采购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候给予反映。信息化建设的价值在于能够帮助企业实现基础数据管理一体化、业务流程管理规范化、内部控制管理实时化和员工行为管理规范化。
企业的竞争已不是单个企业的竞争，而是企业整个供应链的竞争，通过实施SCM使整个供应链的信息可以共享，提高企业的协同运作能力，提升企业整个供应链的竞争。
变革文化
顺应环境变化，修炼企业文化
data/attachment/portal/201111/06/120922nn3at3txzvx1zmz4.jpg修炼企业文化
当企业面临竞争激烈的环境，管理工具和管理思想都亟待革新的情况下，企业的管理机制也需要相应升级。包括企业组织机构变革和管理内控制度的完善。
组织机构变革也是一个长期动态的过程，组织结构变革不是简单地构建组织结构图，而是基于业务战略发展的需要，研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。科学的管理建立在制度化的基础之上。没有制度化的企业犹如一盘散沙，“无法可依，无章可循”。企业要持续发展，特别要考虑制度因素，必需要有合适的制度配合。
文化是企业竞争力的源泉。一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，将导致企业失去发展动力源泉。但是企业文化最终体现在什么方面呢？是一种氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化，“显微知着”就是这个道理。如果一个企业有优秀的企业文化，那么就从最大限度上保证了执行到位。因为一个人的思想决定着一个人的行动，而企业文化对企业员工的思想起到了潜移默化的作用。
从某种意义上来说，企业文化是企业管理制度的补充，企业文化如同一种非正式制度，通过“自律”来激励和约束员工，形成员工内心对企业的责任感或是使命感。企业管理制度和企业文化相融合，才可能促进企业的均衡发展。
经理人管理
管理大师杜拉克对经理人的定义是：“对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。”在这个基础上，又把企业经理人的管理分为了五个维度。
data/attachment/portal/201111/06/120923c4eoc9t2conlz3ra.jpg企业经理人管理外部关系
第一，是自我管理体制，管理形象，时间，情绪等等。
第二，是对上管理，管理上司。
第三，是向下管理，管理下属和团队，这是最传统的维度。
第四，是横向管理，管理其他部门和平级同事。
第五，是对外管理，管理外部关系。
如果我问你：“经理人需要管理什么？”你会怎么样回答呢？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“管理下属。”事实果真如此简单吗？其实这样的答案有两大失误，这两大失误或许要经理人花费很长的时间和付出昂贵的代价才能真正总结出来。
失误之一是把管理的对象仅仅看作为人，而实际上，管理的对象是关系。“我管理乔治·杰克，还有布尔特。”其实是你在管理乔治·杰克和布尔特之间的关系——当你这样想的时候，你才会把管理变为互动，而不是一厢情愿地运用权力去压服他们，而且，“我管理乔治·杰克，还有布尔特”也是管理他们几个人之间的关系——只有这样想，才会分清管理单个下属与管理一个团队的不同。
失误之二是把管理的维度简单化了。具体地说，就是只看到了最直观、最传统的向下的那一维，而忽视了其他的重要维度。比如说，上司，同事，外部关系等等。在以集权式决策、命令层层下传，跨部门运作匮乏，以及人的能动性并不重要等为特征的早期企业组织中，向下管理的确曾经是最重要的一维，因此，那个年代对经理人的定义是：“对下属的工作负责任的人。”缺乏经验的经理人认为只要埋头苦干，团结好下属就行；老于世故的经理人认为只要拍好上司的马屁就等于做好工作。这都是对管理的误解。