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详细概述
基本协议
阻碍因素
基本方式
共享策略
详细概述
data/attachment/portal/201111/06/123316qcdtkkxx0vws79sk.jpg内部知识共享
知识共享可以定义成：知识从一个人、群体或组织转移或传播到另一个人、群体或组织的活动。其实知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧提高组织的应变能力和创新能力，而知识共享是知识管理的核心。由于组织内外部环境的日益复杂及知识的独特属性，使得组织内知识共享过程受到由此引起的各种不确定因素的影响，从而阻碍了知识共享的有效开展，给组织的知识共享带来了风险。在阐述了知识共享的含义与作用的基础上，详细分析了影响组织内知识共享成败的四个方面风险,即组织结构风险、组织文化风险、关键人员风险和知识技术风险，并针对这些风险给出了较为具体的风险控制策略。
还有一个比较接近企业的解释：知识共享是指个体知识、组织知识通过各种交流手段为组织中其他成员所共享，同时，通过知识创新，实现组织的知识增值。知识只有通过相互交流、学习、共享才能得到发展，知识的共享范围越广，其利用、增值的效果越好。知识只有被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。
知识管理共享最主要的内容就是知识共享，在文章中我们将不严格的区分知识管理共享与知识共享。知识共享能够提升企业的竞争力和快速响应市场，它能为企业降低成本。知识共享平台是建立在企业的网络上，包括企业的局域网、基于VPN的广域网，或者是其他的网络，它也是有效的知识管理系统的一部分-l一，基于网络计算的知识获取、存储、处理与共享，以及数据库、知识库和信息系统的安全是知识共享系统所需要的。因此安全保密和共享知识的激励也是知识共享中要解决的问题，知识共享的成本也就包括安全保密成本和激励成本。从构成知识共享平台来看，我们认为知识共享的成本因素应包括如下因素：
由于要进行知识共享而增加的硬件的投入，如网络服务器、路由器、交换机和其他网络设备，工作站接人知识共享平台的设备；系统软件的购置，如网络操作系统、数据库管理系统、邮件服务系统、办公工作流处理系统等；管理应用软件的开发，如前台开发工具、基本的数据处理管理软件、知识获取、处理、存储、共享、传输等的软件的开发。企业的流程重组而带来的管理变更发生的转换成本，如部分人员因知识共享而失去岗位需要安置和新设置的管理知识共享平台的岗位的成本；知识的专用性与敏捷性矛盾的成本；有可能泄露商业知识秘密(因部分知识共享)的风险成本；安全保密成本，即为信息共享系统平台建立采取的技术和管理的安全保护措施成本，其目的是保护企业的计算机网络系统中的软件、硬件数据与知识，防止其因偶然或恶意传播。
基本协议
data/attachment/portal/201111/06/1233164meggseye67n6m66.jpg知识共享文化的作用
知识共享协议允许作者选择不同的授权条款和根据不同国家的著作权法制定的版权协议，版权持有人可以指定以下的条件：
1、姓名标示：您可以自由复制、散布、展示及演出本作品；您必须按照作者或授权人所指定的方式，保留其姓名标示。
2、非商业性：您可以自由复制、散布、展示及演出本作品；您不得为商业目的而使用本作品。
3、禁止改作：你可以自由复制、散布、展示及演出本作品；您不得改变、转变或改作本作品。
4、相同方式分享：你可以自由复制、散布、展示及演出本作品；若您改变、转变或改作本作品，仅在遵守与本着作相同的授权条款下，您才能散布由本作品产生的衍生作品。
在没有指定“nc”的情况下，将授权对本作品进行商业利用；在没有指定“nd”的情况下，将授权创作衍生作品。这些不同条件共有16种组合模式，其中4种组合由于同时包括互相排斥的“nd”和“sa”而无效；1种没有以上任何条件的协议，它相当于公有领域。在CC2.0以上的版本，又有5种没有署名条款的协议被列为淘汰，因为98%的授权者都要求署名。
阻碍因素
1.个体的心理因素
个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益无法得到保证。
2.组织文化和制度因素
在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在中国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。
3.信息技术误区
随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。
基本方式
从组织中知识的来源看，组织知识的最主要的原始来源是个人知识，而个人知识的隐性化程度最高，所以个人知识的共享最不容易。个人之间有两种交流知识的形式：文档交流和直接交流。Hansen等人认为，根据个人知识不同的交流方式，组织知识的共享可以分为两种：编码化方法和个人化方法。
1.编码化方法
指组织通过内部的管理机制和沟通渠道，将个人知识复制成较为显性的知识表现方式，如工作流程，或进一步表达成数据库的形式。这种方法中，信息技术将发挥重要的作用，用以存储编码化的信息。作为一种员工与知识进行交流的工具，编码化方法的基本思想是将解决问题所需的知识标准化。
各个组织都或多或少地利用了知识编码方法来提高效率，而方便员工使用的知识编码体系是编码化知识共享成功的基础。在编码化的方法中，知识共享的编码体系可以有两种形式：工作流程和数据库。组织可以根据知识的可编码程度，以及知识本身的性质，将知识编码成工作流程或数据库的形式。编码化的工作流程将知识嵌入到组织的业务流程、信息流程等，将工作流程编码化、规范化甚至标准化。而数据库形式是最显性的表达知识的方法，知识通过编码进入数据库后，就可以方便地被其他组织内部成员使用。
2.个人化方法
指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。
根据个人之间的交流方式的不同，将个人化方法分为两种：人——人和人——连接——人。人——人方式指个人之间直接进行交流，面对面或者通过电于邮件等媒介实现信息共享。这种方法适用于个人之间比较了解，可以直接确定谁对某个领域比较熟悉的情况。人——连接——人方式指个人之间通过一种连接工具进行接触，如一张记录所有专家的研究领域的列表，还可以是一个联络小组，专门负责帮助组织内部员工寻找所需求的专家。
共享策略
data/attachment/portal/201111/06/123316dc1h91i9dgtz311e.gif知识共享
1.创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系
人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于中国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。
组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系，它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观，组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导，并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。
2.降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失
组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。
3.设定原则，甄选具有潜在价值的共享知识
知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。
(1)分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。
(2)对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。
(3)发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。
(4)根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。
以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。