木桶歪论
仪器信息网 · 2010-01-09 10:32 · 23345 次点击
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理论背景
理论六条
理论原型
理论简评
理论背景
歪论应用
木桶新论
理论背景
data/attachment/portal/201111/06/12412245tsi7pm84lwd357.jpg木桶歪论
营销分销,指导企业策略的制定,由此可见再经典的理论,也需要随时代的演变而不断充实与完善,关键在于,我们是否用动态的眼光对待,而不是机械地分析运用,“木桶理论”也不例外。因此便衍生出了“木桶歪论”,该理论精髓有六条,是新型管理营销的好办法。
理论六条
data/attachment/portal/201111/06/124127teze1qxe6wteb1bt.jpg木桶歪论
1.“歪”理一:为了往木桶里注入更多的水,不妨将木桶向长板方向倾斜
这样水可以继续加入,短板也可以腾出来修补,充分发挥长板优势,同时修补短板的不足。
2.“歪”理二:一个木桶盛水后,会不会漏,关键是看板块之间锲合是否紧密
困此,我们有必要用铁圈之类的东西箍住水桶,确保板块之间的紧密程度,铁圈在这里可以理解为企业的管理制度,也可理解为管理文化、管理者,正如走动式管理“穿珍珠“的形象比喻,管理者的职能是将一个个独立的珍珠串起来,形成一个联系紧密的系统,这里的珍珠指的是个人或者部门。
3.“歪”理三:木桶用久了,难免出现小问题
比如说铁圈生锈,木板腐烂,漏水也就自然发生了,为了防止这类事件发生,我们要做的是,随时进行修补及部分腐烂部分的更换,如此木桶的使用寿命才能更长,我们可以理解为,企业内部的监督自检工作是非常必要的。
4.“歪”理四:木桶使用时间过长,修修补补都无济于事了
那么要当机立断,赶紧造一个新的木桶,这里称之为企业再造工程。
5.“歪”理五:可以让木桶快速地转起来。这样桶内装的水会因为快速的运转而与桶心产生向心力,而不会溢出。
这给我们的启示是,企业在发展的过程中,可以发快速的发展而带支边相对不足地方的进步,在成长中学习成长。
6.“歪”理六:有想多盛水,可以将木桶的底部做大一点。自然的体积就大了。
这给我们的启示是:企业可以进行有限相关多元化战略。
理论原型
data/attachment/portal/201111/06/124127wvbkkke5kj9meswz.gif木桶歪论
水桶储水的高度取决于最短木板的高度,这是大家耳熟能详的“木桶理论”,管理学家、经济学家等对此都有研究。有趣的是,小时候对此竟饶有兴趣,以致后来衍生出了它的歪论。
在小的时候,家里还没有用上自来水,喝水都要到井里去挑。因为人小,妈妈就免去了挑水职责。后来水桶坏了一块板,装不了多少水,妈妈为了让我体验生活,就把它交给了我。从没挑过水的我,觉得新鲜,欣然应允。可是很快我就乐不起来了。从我家到井口有两里路,才挑了一会儿空桶,我的肩膀就开始红肿,脖子也扯得酸痛,好不容易到了井口,愣是丢下桶跑了,为此我一度成为大家茶余饭后的笑话,但我很不服气。
时至今日,这种想法仍让我欢呼雀跃。虽然锯掉上面那部分木板,木桶有可能散架,但我还是这么认为:就算一个人有十分的力气,用在桶本身上的力气花多了,用在挑水上的就少了,甚至像我一样没有力气了,所以不宜在桶上无用的部分用功。引申一下,如果十分地投入可以实现十分的目标,何必花十二分?多余的投入肯定增加成本,却不一定能产生效益,岂不浪费?朋友笑我这是懒惰和短见所致,我不以为然。我想,用锯掉多余木板的桶挑水比没有锯掉的要轻松得多,而挑的水却是一样的,我为何不选择前者呢?
很庆幸,当年的妈妈对“木桶理论”理解不多,对这个“歪论”也还没有意识到,所以肩膀才免受了扁担之苦。
理论简评
data/attachment/portal/201111/06/124128gxslzzdvvjvziqwr.jpg木桶歪论演示
作为一个理论工具,“木桶理论“能够形象直观地指导企业进行自我诊断,并提出相应结论,但它仅仅是解决问题的第一步:认清问题、指明方向,关键的第二步在于企业如何运用所得结论,进行策略的制定,我们有理由相信,企业在看到短板,并采取行动的同时,还不至于把自身的“长板”忽视。诚然“木桶理论”使企业将关注焦点聚集于短板,但是我们得承认,敢于真正剖析自身不足,本身就需要勇气,而认识到自身存在的问题,对企业的意义至关重要,否则“怎么死都不知道”的情况还会继续上演。
“木桶理论”以模块化思维作为精髓。综观当今国内外一流的企业,组织架构的建立无不基于模块化思维,而当下流行的项目化管理,虽然以项目目标为导向,横跨企业内部多个部门,但是,我们依然可见模块化思想的痕迹。不可否认,人为地将组织、业务、项目、流程模块化划分,似乎割裂了管理体系的完整性,有只见树木不见森林之惑,但是管理体系始终有起点有终点,各个环节的工作各不相同,模块化操作是否帮助企业提升了整体的运行效率,这点自有公论,而管理者是其中的关键。
曾经风行一时的营销4P理论,由营销大师科特勒提出,至今经历了由4P到8P,到10P,再到11P的演变过程,但是基础的4P理论仍作为经典的分析工具,广泛用于目前各行业的基础营销分销,指导企业业策略的制定,由此可见再经典的理论,也需要随时代的演变而不断充实与完善,关键在于,我们是否用动态的眼光对待,而不是机械地分析运用,“木桶理论”也不例外吧?
有理由相信,一个企业运营的好坏与很多因素有关,那么,一个“木桶”就是承担不起所有企业运营失败的罪责。
理论背景
data/attachment/portal/201111/06/124128yjjs212d8z3qmoq2.jpg木桶理论
木桶歪论的提出是建立在木桶理论提出与研究的基础上的。木桶理论是指一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个木桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。而在此理论盛行之下,许多专家发现了该理论的破绽,便提出了六条木桶歪论,在肯定木桶理论的前提下,进行假设来解决问题。而如今,“木桶理论”作为企业管理及营销方面的经典理论,经过多年的反复运用,其精髓深入人心。木桶”似乎出现了自已的“短板”:过于机械,点状思维,误导企业策略的制定,因此要求用动态的眼光来看待问题。
歪论应用
一只木桶能够装多少水正常情况下(指木桶的大小是一定的,也不斜放等)取决于三方面的因素:第一是每一块木板的长度,最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大,也无法装满水;同样如果没有好的桶底,盛水只能是空想,这就是木桶歪论。
现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲同工之妙:一个团队的战斗力,不仅取决于每一个成员的水平,也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度,同时团队给成员提供的平台也至关重要!
“补短板”——团队建设的重点之一
先要明确一个概念:短板不单单指团队中的人,也指团队缺失的核心能力。
在网络上有一些批判第一代木桶理论的文章,认为“补短板”没有必要,而应该发挥团队的“动态比较优势”。团队要想强大,有两个办法,一个是学习马太效应,扬长避短,也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板,然后“扬长补短”,迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误,也没有过时。如果团队不用“补短板”,那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展,让团队漏水的地步。
data/attachment/portal/201111/06/124128qr0n0mrcplmm01mh.jpg木桶歪论
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”,作为团队的管理者必须让这些能力均衡发展,当有某项能力太弱,阻碍企业的发展,在竞争中暴露出来时,、必须下力度及时地给予补上,因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子,由于核心技术的缺失导致研发能力不足,使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬,始终无法超越海尔,经过多年的苦心修炼,2005年海信终于横下心来,斥巨资收购科龙,通过整合科龙资源,补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好,加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势,有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力,青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌,那收购方不可能是海信,而可能就是海尔了,因为海尔的“短板”正是黑电。另外,2005年海尔竞购美泰克,正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板:从1999年在美国设厂至2005年,海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场,而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然,理论是死的,而市场是活的!一个团队在不同的阶段,它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段,它可能要均衡地提升各项能力,此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何,“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
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那么,如何促进团队的“紧密度”呢?首先,作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围,提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标,努力去完成团队目标,防止个人主义思想蔓延。
其次,团队分工要好,合适的人站在合适的岗位。比如,木桶的A位置应该站一个足够胖的人,才能使木桶“密不透水”、不留缝隙,可是你安排了一个瘦骨如柴的人,即使他再高也不管用。
第三,强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力,有意识地强化领导的核心作用,使团队成员自觉主动的团结在领导周围,跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延,一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!当团队成员A没有“向心”时,木桶的缝隙就出来了,水就会从箭头所示方向渗出。但是,团队管理只有影响力显然是不够的,虽然每个成员都“向心”,但由于联结得不紧,成员之间就出现了缝隙,水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制,及时发现问题,及时调整队伍,规范各项流程与制度,强化考核与激励,确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
第四,建设优秀的团队协作机制,强化团队的协同作战与互相支持。比如:
1)团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富,促进团队成员的沟通交流。
2)抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨,就象湖水会有波涛一样,没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多,不加以引导,那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼,创新是天使”!通过建立抱怨创新机制,一方面解决抱怨,另一方面培养了团队的创新氛围。
3)内部竞争机制等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
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没有好的桶底,木桶就象“竹篮打水一场空”;没有好的平台,团队成员的才能就会被扼杀,团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队,不同的成员就应该具备不同的能力,发挥着不同的作用,作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权,一方面自己会力不从心,另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题,这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任,而大部分是因为老板一手带大企业,容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈,谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指,所向披靡”?即便是老板自己,也不可能都不犯错误,但“自己犯错误是可以原谅的,经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高,老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应,一旦没有达到理想状态,就逐渐收回权柄。孰不知,做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育,需要一砖一瓦的积累。
所以,授权也应该要有好的机制!一是在授权的同时明确受权人的责、权、利,制定好权限范围(最好能够量化)。二是设定要达到的效果,这个目标必须是双方都能接受的,并经受权人确认,能定量的就定量,不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
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其次,建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统,团队是一个系统,一个团队成员如果只有权力,但缺乏应有的支持,也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场,赋予了他们应有的权力,但要做好全国市场,必须要有市场部的信息支持、智力支持,财务部的及时核销、及时拨款的支持,研发部的不间断的新品支持,生产部的保质保量的支持,物流部的及时到货支持,以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来,团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持,这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化,竞争环境已是瞬息万变,谁掌握的信息多,谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持,即指导,团队领导必须能站在比成员更高的高度,对任务的执行提供纲领、提供方向,并在执行的过程中及时发现问题,指导团队成员解决问题。
第三,为团队成员提供个人发展的平台。
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一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长,很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗?其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式,不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战,为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训,还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导,当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外,还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工,就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法,而在普通的企业却是输出知识经验,这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。
另一方面是为成员提供上升的通道。近几年,中国企业很流行为员工进行生涯规划,不管效果如何,但至少说明了一个道理:如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道(上升不仅有行政级别的,也有技术级别的),那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!
总之,团队的建设是一个大的系统工程,需要从大处着眼,细处着手,不断创新,不断超越。
木桶新论
一只木桶盛水量的多少,不仅仅取决于木板的长短,更是取决于这只木桶是否有洞眼,而且与洞眼位置高低、大小、多少以及洞眼存在时间的长短都有着直接的关联。当洞眼位置越低、洞眼越大、洞眼越多、洞眼存在的时间越长时,这只木桶里的水流失的就越快、存水量也就越少,最终导致滴水无存。这便是——“木桶”新论!