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基本资料
管理方针
上限挑战
成败实例
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基本资料
data/attachment/portal/201111/06/1246548kw88m8awg8w8yeo.gif营运绩效成长上限
成长上限是彼得·圣吉在《五项修炼》中提出的一系统基模，它告诉人们的是：事物的成长是由于某种因素的推动和影响，使其逐渐发展壮大，但这种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它因素限制或抑制事物的成长，使其成长逐步减缓，甚至停止。企业成长无不是一个超越成长上限的过程。根据伊查克?麦迪思(IchakAdizes)的生命周期理论(CorporateLifecycles)，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地受到各种因素的抑制，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服困境继续更深层的发展，而有的则无法跳出固定思维模式的限制，克服不了抑制成长因素而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业能否顺利过渡成长阶段的各个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期还是未知，如果各个发展时期前后都衔接不起来，谈何持续发展，又有什么老化可言呢，这势必造成企业早衰早亡。许多私营企业，在婴儿期会由于现金短缺，夭折在温暖的摇篮中；在学步期由于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期由于开拓型的人员离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全实现也会导致企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。
圣吉用了一个谈恋爱的例子来说明：人们在恋爱的开端往往感觉极好，而随着了解的加深，互相都看到了对方的短处，情感慢慢降温。最后，双方的眼里全是对方的缺点，情感终于冷却而终止成长。运用系统基模来看，最初的成长来自于这一系统的“增强反馈”，而增强反馈运行到一定程度就会遇上抑制成长的“调节反馈”。管理中，类似的现象比比皆是，企业的成长总是间歇性的，成长中会遇到各种限制和瓶颈。大多数人或者企业在遇到成长上限时，会尝试更努力地向前推进，希望继续成长。
例如，一旦“调节反馈”发挥作用，管理者往往会继续加大“增长反馈”的刺激力度，而这种力度的增大，会产生系统剧烈起伏式震荡。许多企业在快速成长遇到上限的时候，没有适时把眼光转移到调节反馈上来，结果在这种调节机制面前碰得头破血流，直至倒闭。例如，小型企业和大型企业都有可能遇到资金瓶颈，但这种瓶颈分别属于增长反馈和调节反馈。如果企业家在起步阶段有着借助扩张带动资金周转的成功经验，很有可能在企业做大以后遇到资金限制时，仍然采用加快扩张步伐以突破瓶颈的冒险举措。但这次就很有可能撞到调节瓶颈的南墙上，以破产告终。
当然，当你着眼于“调节反馈”，消除了企业发展的限制因素后，“增强反馈”会再度发挥作用，企业又会进入一个成长周期。“上限”之外仍有“上限”甚至“极限”。可见，这种杠杆解的取得也是一个动态过程，千万不可追求一劳永逸地解决问题。
管理方针
1、不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。
2、当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。
上限挑战
彼得·圣吉认为，大多数企业的成长之所以停止，不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑。这就是所谓的“成长上限”。
企业成长的过程是一个不断增强的反馈环路，企业的成长可使各种促进企业进一步成长的要素得以发展。如：员工士气的增加、技术改进的加快、经营成本的降低、企业投资的增加、市场占有率的提升等。但成长终会遇到各种限制与瓶颈，即触动一个抑制成长的调节环路。这些限制和瓶颈要素主要有：市场竞争者的增加、替代品的出现、消费者需求的转变、企业创新精神不足，等等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业的成长达到上限。人们经常看到许多企业常常成为失败者，而另外一些企业却能保持持续的成功，或及时走出困境，其原因在于这些企业能挑战成长的上限，主动实施战略变革。
成败实例
人们以“成长上限”系统基模观察三株公司和华为公司的发展。
1、三株公司的实例
济南三株实业有限公司的快速成长与快速衰败是典型的成长上限的例子。1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，同年，三株销售额即达到1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年达到80亿元，成长速度高得惊人，而企业最初的实际注册资金只有30万，三年间增长了16万倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业营销的奇迹。销售快速增长是伴随着销售网络和生产能力的扩大。三株公司在短短的1-2年内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。
许多爆发型增长的企业，大多都是表现为通过密集的广告轰炸，使销售量迅速飙升，只要其他部分不是太弱，一般都能够获得四到五年的持续成长。而企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设。然而，三株在管理上的问题就连辉煌的销售业绩也遮盖不住了。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，目睹乱哄哄的局面后，顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊”，这里的哄人我理解一是哄客户，二是哄总部。至1997年“常德事件”（注）发生时，组织已相当脆弱。表现在层级多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。机械式的组织注定了三株公司在“常德事件”上反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。
山东三株集团成长上限系统基模如下：
如何寻找根本解？大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功，到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。在这种情况中根本解都在调节环路，本例中应加强内部管理，消除机构臃肿，提高工作效率，而不是增强环路中继续推动销售。
如果吴炳新了解系统思考,那么他应该很清楚他所走的是典型的成长上限老路,任何人只要照此下去，结果必然如此是没有什么怀疑的。
叫人佩服的吴炳新真是条汉子，2005年06月29日《21世纪经济》以“吴炳新图谋三株复兴”为题对三株公司试图重新崛起进行了报道，第一句话就是，“67岁的吴炳新又忙碌起来了”。大家如果有兴趣可以到三株集团网站看一下吴炳新董事长在三株医药集团05年“5·29”会议开幕式上的讲话、在“5·29”营销会议闭幕式上的讲话就更能体会“老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已”的含义。杜牧的‘题乌江亭’诗用在这里可能非常合适，“胜败兵家事不期，包羞忍耻是男儿，江东子弟多才俊，卷土重来未可知。人们祝愿吴炳新的三株集团这次能重铸辉煌！
美国管理大师德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题，他个人认为企业长时期保持高速增长绝不是一种健康现象，会使企业极为脆弱，一有风吹草动，就会酿成重大危机。他甚至预言，目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。企业规模过快扩大的过程也就是管理控制衰落的过程，原因在于系统结构使然。
中国有不少企业在经历了几年的快速发展后出现了组织退化现象。一些企业通过完善制度，整合流程，加强文化的塑造，人力资源的培训、增强自主研发能力等措施，维持持续良性发展的机制。
2、华为公司的实例
以“成长上限”系统基模观察华为公司的发展。
华为技术有限公司成立于1988年。在1995～1998年一直以接近100%的速度发展，之后，发展速度就缓慢下来，普遍的看法是由于IT的冬天以及高层决策的失误所致，而老总任正非却认为，华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因。像国内许多企业一样，在高速成长过程中，随着市场的迅速扩张，人才的大批涌进，公司规模的急剧膨胀，公司内部问题特别是管理问题变得异常的复杂和尖锐。还是在华为高速发展的1996年，华为市场部干部集体大辞职。任正非发现公司员工形不成合力，没有凝聚力，就没有战斗力，就等于一盘散沙，事关生死存亡。为了解决这个重大的课题，1996年，华为邀请数名中国人民大学的教授成立了华为管理大纲起草小组，开始拟制在中国企业界有里程碑意义的《华为基本法》。《华为基本法》回答了三个基本问题，即：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？这对许多的民营企业来说，有很强的借鉴意义。同时，华为也开始系统地引入世界级管理理念。紧接着相继聘请了国际著名公司管理咨询公司Hay管理咨询公司、PWC会计师事务所、IBM管理咨询公司等来完善制度、整合流程。仅咨询费用，华为公司便支出了十几亿元人民币。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，人们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。每年，华为一定坚持拿出销售额10%以上用于研发投入。这在中国企业里是高得惊人的。
以成长上限系统基模分析，华为采取的措施正是没有尝试在增强环路去推动成长，如广告大战、招兵买马，而是在调节环路去除了抑制成长的因素，即加大管理力度，持续增强自主研发能力。从系统思考的角度看，由于采取的措施都是根本解，所以华为能够持续稳定的发展。
再看海尔、联想，它们的发展速度也同样缓慢下来，这些企业的规模不是不可以继续高速增长，而是它们不敢硬撑着采取牺牲效益来追求增长的模式，因为这些企业都意识到持续快速成长对某些企业是很危险的。
参考资料
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