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区别
原因
优势
管理问题
策略
区别
在工作中以及日常谈论中，人们谈到人工成本话题时，总是借助工资价格来说明；常将工资成本与人工成本混用、不做区分。媒体报道也经常将二者互用。媒体报道声称中国具有劳动力成本优势，其主要依据也是中国劳动力的价格低廉。鉴于此，企业管理人员也常常将二者混为一谈。企业的员工工资价格低，是否意味着该企业的人工成本一定很低，该企业也因此有成本优势呢？
data/attachment/portal/201111/06/124944r25n9ufn02ybcy2s.jpg外企为降低工资成本只招专科生
在回答这个问题之前，请看下例：
有两个小型钢厂，A钢厂的工资水平为18.07元/小时，B钢厂则为21.52元/小时。假设两个厂的福利待遇完全一样，究竟哪个厂的人工成本更高呢？B钢厂的工资价格比A钢厂高出16%，是否意味着B钢厂的人工成本必定高呢？实际调研的情况是，B钢厂的人工成本比A钢厂要低很多。原因何在？生产一吨相同规格的钢材，B钢厂需要的人工工时比A钢厂少34%，而且报废率要低63%。虽然工资价格高，但考虑到生产率因素，B钢厂仍有人工成本优势。
从上例我们可以得出，工资成本并不等于人工成本，工资价格优势并不必然带来人工成本优势。一个员工的工资价格等于包括基本工资、福利、分红等所有收入除以工作时间，又称工资率。考核人工成本时，要综合考虑员工的工资和员工创造的价值两方面，是工资成本和生产率的函数。单位人工成本等于平均工资除以工业增加值。这也是为什么B钢厂人工成本较低，因为在同等的工作时间内和相同数量的生产工人情况下，B钢厂能够生产出更多、更优的钢材。
原因
长期以来人们将工资成本与人工成本混淆。原因之一，是工资成本常常被高层管理人员进行多项决策的重要参考因素。工资价格信息容易获得，企业管理人员经常会将本企业的工资率与行业内其他竞争对手、本地区的平均工资水平比较，在此基础上制定或完善本企业的薪酬体系。原因之二，工资成本也是一个重要的财务变量，影响人工成本、总成本、产品的单位变动成本。原因之三，相对于生产流程重组、改进产品设计以及改变企业文化来说，降低工资价格操作起来最容易，效果也是立竿见影，体现在财务报表的工资成本减少、总成本降低以及利润的增加。不少企业高层管理人员坚信降低工资价格可以降低人工成本，高估了工资价格的杠杆作用。
优势
由于人工成本是工资成本和生产率的函数，降低人工成本，需从工资成本和生产率两方面着手。有时候，降低工资成本可能会使人工成本上升。譬如，某企业新增一条产品线（从设备、技术还是维修等方面，该产品线与原有的产品线差异较大），急需若干技术工人，从事产品工艺、设备维修等工作。现有两种选择，一是从人才市场招聘月薪2000元的技术工人，二是从企业内部选拔、培训，该企业普通员工的月平均工资是500元。该企业后来决定从内部培养技术工人。工资支出少，人工成本是不是也很低呢。撇开培训费用不谈，内部培养的员工技能不足，关于新增产品和设备工作经验少，需要一段时间适应。正常情况应该是两周内设备调试结束，一个月内生产出成品。结果是，虽说该企业在预定期限内调试好生产设备，但从增加该产品线三年以来，生产设备经常发生故障，进口的模具不能用，只好用国产的模具代替，国产模具易坏、损耗大，产品质量也不稳定、报废率较高；产品工艺不成熟，产品的某些关键性能的一致性较差。易损模具、较高的报废率、较低的产出、质量不稳定、生产周期长等等都会增加成本。该企业仅考虑减少工资成本，没考虑生产率，最终导致总成本上升。
data/attachment/portal/201111/06/1249444894lzexx9axlgzz.jpg企业酝酿裁员
经常会看到媒体报道某某公司裁员以降低工资成本，某公司将生产线转移到低工资水平的国家和地区，或某知名企业实行冻结工资计划等。这些企业将工资成本看成是总成本的重要组成部分，他们想尽办法从工资成本上挖掘潜力。美国心理学家赫茨伯格认为，薪金是保健因素，得不到满足会产生不满。所以，降低工资成本获取成本优势的潜力有限，操作不慎会使员工感到不满、怠工现象时有发生，员工离职率、病假率上升，影响企业的生产和发展。
企业过度关注劳动力成本，可能会忽视企业真正的问题所在。1996年5月，通用汽车准备实施外包计划，将部分业务外包给来自低工资水平国家的供应商，减少工资支出，改善盈利状况。据当时的《华盛顿邮报》报道，组装一辆汽车，通用汽车需要46人工小时，福特37.92小时，丰田29.44小时，尼桑仅需27.36小时。就组装而言，通用汽车比尼桑的生产率低68%。媒体认为，通用汽车的问题并不在于劳动力成本，而在于生产率的低下。
劳动力成本优势是否一定能转化成竞争优势呢？答案是，不一定。在不同的行业和企业里，工资成本占总成本的比例差别很大。对于服务业，如会计事务所和咨询公司，工资成本是企业总成本的主要组成部分。但在这些行业内，员工的技能、智能起着关键性作用，甚至关系到企业的生存和发展。在劳动密集型行业，劳动力成本占总成本的比例较大，工资价格低能够给行业内企业带来比较成本优势。但是，单纯地依靠劳动力成本优势获得竞争优势是不牢固的，只能是暂时性的，换言之，企业很难获得持续性的竞争优势。某一地区内的工资成本较低，相对于区域外的企业来说，该区域内的企业有劳动力成本优势。但是，当在资金、技术、营销和管理等方面有着优势的竞争对手来该地区办厂时，实力强大的竞争对手享受同样的工资成本优势，仅有劳动力成本优势的企业根本无法保持竞争优势，甚至可能会面临生存危机，除非他们在管理、技术、营销等方面下大力气。而且，一个地区的经济繁荣后，该地区的劳动力工资价格也会上升，企业的工资成本随之增加。
如果企业坚信降低劳动力成本可以获得竞争优势，企业管理人员可能不会花多少时间和精力去改善工作环境，加强企业文化建设，改进工作设计使工作变得更有趣、有意义；他们往往会忽视其他更有效的竞争手段，如质量、服务、发运和创新等。
管理问题
1、组织机构繁杂、人员冗余造成工资成本过高。大多数国有企业虽然实施了“减人提效”的措施，但仍存在管理机构重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事的问题，导致工资成本绝对数的增加。
2、工资成本管理的基础工作做得不够完善。普遍没有组织开展岗位调查、定岗定员工作，对于工作任务不饱满或工时利用率低的岗位，没有进行撤销、合并。对工作岗位没有进行测试；在工资统计方面口径不统一，对工资基金没有进行严格的管理，超支现象非常严重；考勤、产量等原始记录的填制不真实，为工资成本管理工作埋下了隐患，削弱了成本管理效果。
策略
建立与现代企业制度相适应的收入分配制度。国有企业工资分配制度改革的模式可以概括为：企业自主决定，政府监督调控，企业自我约束，按劳分配与按要素分配相结合。