安德鲁·格罗夫，中文又翻译为安迪·格鲁夫。
data/attachment/portal/201111/06/125136v8m9d2j0k0ggvzjl.jpg安德鲁·格罗夫
1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。
目录
个人简介
主要业绩
管理精粹
商界评价
英特尔领头人
偏执的性格
大师致言
自传简介
参考资料
个人简介
1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车
data/attachment/portal/201111/06/125136stf3sx8k4449g2v8.jpg安德鲁·格罗夫
逃离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英特尔董事长。1997年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安德鲁·格罗夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。
主要业绩
1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元。
1987～1997年10年间，格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44％。
管理精粹
“只有偏执狂才能生存。”安迪·格鲁夫名言。
“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”安迪·格鲁夫谈未来。
“在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。
商界评价
格罗夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后10年
data/attachment/portal/201111/06/125136h6amr1711rwahwrw.jpg《安迪·格鲁夫传》
会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”过去10年中，格罗夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。
自从1987年格罗夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44％以上。
但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改组方案。1997年5月21日格罗夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格罗夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安德鲁·格罗夫已经能独挡一切了。
要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格罗夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80％以上的PC机。
显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。”现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60％。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久”，虞有澄说道：“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”
著有商业畅销书《只有偏执狂才能生存》的格罗夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研
data/attachment/portal/201111/06/125136lvwvqulsuxxu0vik.jpg安德鲁·格罗夫
制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。
为使英特尔立于不败之地，格罗夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格罗夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己'创造'用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”
对60岁的格罗夫来说，英特尔转形的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格罗夫从没把自己看作是英特尔的创建者（这一位置是为摩尔和诺依斯专门保留的）。正是有了安德鲁·格罗夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格罗夫应被视为他们中的一员了。”雷杰斯·迈肯纳评价说（作为昔日硅谷的市场先导，他曾与英特尔的管理层共事多年）：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”
英特尔领头人
格罗夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊上，这些
data/attachment/portal/201111/06/125137az9v0uojst6sak0o.jpg《安德鲁·格罗夫》
人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地（SunValley）举行的夏日晚宴。与此同时，格罗夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐密地开发互联网上"三维交互式虚拟世界"等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思（Starbucks）公司建立用户电视会议网。现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特尔在今后5年继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC机变成我们生活中最离不开的家用电器。格罗夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。如果格罗夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否则，英特尔的发展战略就会全盘崩塌。
为满足对微处理器不断增加的需求，英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。“斯科特·兰道尔（康涅狄格州斯坦福SoundView财经杂志的一位股市分析家）这样说道，”要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来，那么他们的经营计划就得重新考虑。"
正因如此，格罗夫才大量增加了推动市场发展的计划预算，而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始，到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔是唯一能承担这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC制造商利润的总和还要高。
对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是唯一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与发展计划中投入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品前，在我们知道这门行业会继续发展前，我们就已经在修建这些工厂了。”格罗夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。”
格罗夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格罗夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样。今天的PentiumPro上有550万个晶体管；而到那时，晶体管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到1兆赫。1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特（《微处理器报道》杂志的出版商）说：“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的长期威胁就是市场需求增长太慢。”
这种威胁一直困扰着格罗夫。英特尔每推出一种新型的微处理器时，第一批出厂的芯片，每块售价大约在1000美元左右，他们支持当时最先进的PC机和服务器。购买者大多是些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔逐渐把价位降到大约200美元，那时这种微处理器就会成为大众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万的产品销售一空，又能确保巨额利润的回报。
即便如此，英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电脑索价1500美元才能维持盈
data/attachment/portal/201111/06/125137mdjq5km6guo7wzkv.jpg晚年的安德鲁·格罗夫
利。正如斯拉特所说：“英特尔的经销模式在于以200美元左右的价格销售处理器，同时也依赖于1500美元的PC机主导市场。”只有让用户确信新型的PC机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。
英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利，另外英特尔也知道200美元的价格终究无法维持太久。其他竟争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。康涅狄格州斯坦福技术策划咨询公司的马克斯加曼认为：“正如汽车制造商总想我们每三年买一部新车一样，英特尔一直把淘汰旧产品列入经营计划的考虑范围中。”
英特尔的经销模式不允许出错，这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购买PC电脑。1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯片后英特尔开始迎头赶上，但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片［后来被命名为奔腾（Pentium）的正常发售］，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那时的总线（电脑内部传送电子信号的网络通道）只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。
在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互连总线（PCI），但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说：“想起我们会向前迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总线的呢？对，我记得当时曾与一位支持这种作法的董事发生过激烈争执，不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到合适的总线。”现在，PCI总线已成为个人电脑使用的标准总线。
关于总线的决定表明格鲁夫已进入了一个被他称为"逐渐领悟电脑真谛"的阶段。1991年在Comdex公司他就被他称
data/attachment/portal/201111/06/125137qr10tv7c0zhgo03p.jpg晚年生活照
为"万恶之源"的一种电脑作了简短发言。他向人们展示了一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料的。那时，这的确是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功，连格鲁夫对自己公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争中制胜的关键。“瞧，那是在向我致意！”他得意地说道。从这以后，英特尔开始涉足电脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。
1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。英特尔的一位副总裁称，英特尔就是要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。
不错，英特尔最近演示了带有MMX（MultimediaExtension，多媒体扩展）功能的400兆赫的PentiumPro芯片，这是一项了不起的成就，但如果你在下载一个环球网主页时，老得无休无止地等待，你有什么必要去买一个这样快的芯片呢？一些厂商致力于制造将环球网主页更快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从网卡转向路由器生产呢？后者毕竟获利要高得多：Cisco公司现在的市场价值达410亿美元。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的道歉：我们这样做只是为了解决奔腾芯片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。
英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC机中，以使其处理器忙起来。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。”为此，格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯罗建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。其项目包括生产更快地在网络上传递图像的软件、开发Internet电话以及Internet可视电话，等等。格鲁夫还使英特尔变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微（AMD）的首脑执行官杰里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个工业被它拖着向前走。”
大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自身本来就已很小的市场份额。例如，1996年英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。”
偏执的性格
主动进攻——这其实也就是格罗夫一生奋斗的写照。
data/attachment/portal/201111/06/125137kumskovopck67dpk.jpg《只有偏执狂才能生存》
他1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格罗夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格罗夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。
离开伯克利后，格罗夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格罗夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。
1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年的一天，格罗夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格罗夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格罗夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格罗夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格罗夫称为“战略转折点”，1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格罗夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格罗夫写道：“我常笃信'只有偏执狂才能生存'这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”
“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。
data/attachment/portal/201111/06/1251371fdztyb7r3itxuf7.jpg安德鲁·格罗夫
我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”
“但是这些疑虑，与我对所谓'战略转折点'的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”
这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》。
格罗夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被格罗夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
正是为此，格罗夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格罗夫告诉你偏执狂的求生之道：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。'尾灯'战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。"在格罗夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。"早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”
大师致言
我通常会试图控制自己，不把溢美之辞送给我并不熟悉的人，也不主动给他们建议。但是最近我却这么做了。我
data/attachment/portal/201111/06/125137p89ahqpef88ptege.jpg安德鲁·格罗夫
给沃尔玛CEO李斯阁和通用电气CEO杰夫·伊梅尔特发了电子邮件。我希望能就他们所处的业务分享我的一些想法。这两家超大企业都为了在公司增长上能取悦股东而苦苦挣扎。我跟李斯阁说，沃尔玛开创的店内门诊显然已经为自己创造了很好的机会，如此发展下去，有可能会颠覆美国的医疗保健行业。我跟伊梅尔特则说，他可以利用公司在发电设备领域的经验来研制电动汽车，开启新的巨大机会窗。
我在担任斯坦福商学院讲师这一职务时，与同事罗伯特·伯格曼教授一起研究大公司如何打破“大数字”的规律。成功的商业迟早会面临这样一种困境，即对其成功的回报是某种意义上的惩罚：奖赏是公司的确做大了；惩罚则是随着它们越来越大，也越来越难找到增长空间，投资者的不满则开始堆积放大。
看到越来越多公司其成功已经成为发展的阻碍，我们发现在某种条件下，一个公司在进入一个完全陌生的行业时却能够创造出新的增长引擎。该目标行业得符合以下特征：发展处于停滞状态，众多公司都是以固有的方式来做生意。一个公司如果以创新的产品和服务进入这个行业，那么就能颠覆现有格局，收获丰厚利润。伯格曼教授和我把这种现象叫做“跨界突破”，简称“XBD”。
显著的例子就是2001年苹果推出iPod，进入死气沉沉的音乐行业，接着在2003年推出iTunes音乐商店。当时，苹果在电脑行业面临着市场饱和的难题，其相对高端的产品只能拥有单位数的市场份额。但它拥有一个管理优秀的成功公司的所有资源：高技能的员工、品牌吸引力、易筹集资本。它也极度渴望实现高增长。自从苹果公司进入音乐领域以来，公司利润从2003年的5700万美元急速飙升到2006年的近20亿美元，增长超过3000%。
“XBD”现象与我们所熟悉的初创企业的渐进式创新模式不尽相同。克雷顿·克里斯坦森在《创新者的困境》一书里描述了初创企业的创新过程：一个小公司渗透入一个行业，先在低端领域取得一个位置，然后再慢慢挺进高端。比如1970年代的小钢铁厂就是先进入被大部分大钢厂所放弃的低利润领域。当他们越来越强大时，就去抢占越来越大的市场领域。到了2000年，这些小钢铁厂的产能几乎占了粗钢市场50%的市场份额。
“跨界突破”就不一样了。我指的是成功的大企业尝试重塑对它来说陌生的行业。比如苹果公司进入音乐产业，
data/attachment/portal/201111/06/125138hff18bfaihavh1av.jpg安德鲁·格罗夫
沃尔玛进入了医疗保健产业。就像我给伊梅尔特的邮件中所建议的，通用电气应该进入电动汽车制造领域。这些公司都足够强大到能解决其所新进入行业的一些顽疾，推动持久变革的发生。
当苹果公司推出iTunes时，传统的唱片行业正与数字技术所带来的冲击作绝望的抗争。自从音乐迷们开始习惯从文件共享网站中获取音乐，CD销售锐减。据美国唱片业协会统计，2000到2006年间，CD出货量从9亿4250万美元下降到6149万美元，降幅为35%。唱片公司老板本应该担忧事情接下来可能会变得更糟，但他们的态度似乎是不能正视现实。大约10年前，一家唱片公司的高管声称人们喜欢进商店“欣赏和触摸”CD的体验，并将用这种方式来获得音乐。当时我就对此说法持怀疑态度。如今，当非法音乐下载已经成为主流的音乐获得渠道时，这样的观点仍广泛存在。
与此同时，苹果公司在电脑行业虽然成功，但要实现增长，它发现须把视野拓宽到电脑市场以外的领域。公司在电脑市场微薄的市场份额意味着其价格相对昂贵的产品销量已经达到顶峰。作为一个知名品牌，苹果公司有实力去建设一个数字分销系统，对现有的玩家展开攻势。但是像Napster(一家提供数字音乐下载的网络公司)这样的初创公司就不同，他们很容易就被传统唱片公司打败。
有趣的是，苹果公司还有一个优势：CEO史蒂夫·乔布斯。人们通常会对各种可能的“跨界突破”机会熟视无睹，因为他们只关注自己的市场——即便其他行业可能提供更巨大的增长潜能。伯格曼教授和我把这称为“突破者的悖论”：很多公司都足够强大到对另一个行业发动进攻，但他们很少意识到可以这样做的机会。就乔布斯而言，从他对制作出像《玩具总动员》等一系列热卖动画片的Pixar公司的投资开始，就与媒体行业有了不解之缘。这种经历可能使其避免了“突破者的悖论”。
自从苹果公司推出iPod和iTunes，它销售了超过1亿部数字音乐播放器，歌曲下载超过30亿次，利润飙升。与此同时，CD销量持续下滑。根据尼尔森的数据统计，仅2007年上半年CD销量就下滑了19%。
数字技术注定会推动其他跨界突破的发生。Google的AdSense计划可能会给广告业带来革命性的影响，不仅仅因为它从传统媒体那里抢夺广告收入，还由于它允许更精准的广告投放：广告信息与内容文字能够形成高敏感度关联，这样，前者就能适时地呈现给读者，并与其兴趣紧密相关。任何对此可能性有理解力并能积极利用的人，都可能会重新定义广告业，并进一步重新定义刊载广告信息的媒体。毫不奇怪，这一变化是由像Google这样善于打破常规的公司来推动的。
在给李斯阁的邮件中，我所写的是重塑医疗保健行业，是“跨界突破”最合适的例子。我本应指出，也是最重要的例子。医疗保健行业最终帮助我们认识我们的生活，认识孩子们的健康状况，以及我们度过黄金岁月的方式。这足以为任何可能产生的XBD提供充裕的土壤。在美国，这是个总额约为2.26万亿美元的市场，是沃尔玛去年收入的6倍多。这个行业的结构是难以理解的。几乎每个不得不与众多医师、医院和保险行业巨头打过交道的人，都会希望有人能够对这一市场进行整顿。而医疗系统进行变革的意愿和能力，是值得存疑的。对其他行业具备资源和核心竞争力的玩家来说，医疗保健行业应该是一个有吸引力、值得进入的行业。
沃尔玛所处的有利位势能让其成为这个行业的突破者。它有着良好的创新能力和执行能力纪录。但它的成功也为其发展设置了阻碍。华尔街的分析师认为，沃尔玛在全美逾4000家店面已处在市场饱和状态，同店销售逐年下降，其股价也从1999年最高的69美元跌到今年10月的45美元。
这种情势肯定会让管理层有寻找突破做法的压力。而解决方案则可能会是一个新的突破性现象。两年前，沃尔玛
data/attachment/portal/201111/06/125138jj7862l4mjtvum6u.jpg《格鲁夫给经理人的第一课》
推出了店内门诊的先导计划。诊所里用较低的固定价格提供标准的医学诊疗服务。从2005年开始，沃尔玛已经在13个州开了78家门诊，并且计划在之后的3年开到400家。如果这个计划成功的话，公司将在2014年使开店总数达到2000家。
沃尔玛的这种“直接面对消费者”的举措将对医疗保健行业产生深远影响，促使面向大众的医疗服务价格下降。李斯阁的公司是这一方面的大师，而医疗保健行业总体而言是缺乏竞争的。基本医疗服务领域属于低端市场，医疗保健巨头对此并不在意，却有可能让沃尔玛一展身手。
沃尔玛和苹果公司都展示了XBD的关键特质。就是在这点上，苹果公司成功了，而Napster失败了，沃尔玛的规模、品牌吸引力、雄厚的财力和丰富的资源都能帮助它克服来自医院、制药公司和保险商的阻碍。考虑到其传奇的创新和执行能力，沃尔玛可能会成为一个超级XBD。
从商业媒体和分析师的评论来看，通用电气有着与沃尔玛相似的问题：它太大了。公司的股票市值有4140亿美元，去年收入高达1520亿美元。利润的小幅涨跌看起来并不会影响公司的股价。这需要该公司做一些非同寻常之举。对于我们这个时代最为进取的公司之一来说，什么样的机会值得它动用其庞大的资源投入呢？是什么能使通用电气成为一个XBD呢？我在给伊梅尔特的邮件中提议，他应该让公司或公司的部分来关注发展电动汽车。
要想成为庞大而复杂的能源行业的成功突破者，企业不但要有庞大规模，还需有耐心和勇气。我认为通用电气具备这些素质。像通用汽车、福特和克莱斯勒等汽车制造商和艾克森美孚、壳牌石油和英国石油等石油企业，似乎很不情愿承担起经济和环境发展提出的需求。没有比通用电气更适合应对这一挑战的公司了。
通用电气的能源部门去年创造了188亿美元的收入，30亿美元的利润。该部门将会从电动运输系统的普及大势中获益。它完全能够做到同时提供电动汽车以及制造电动汽车的基础设施。电力在交通运输系统中的应用将使得我们不仅能够利用石油，还能利用风能、氢能、核能和光电能，以及煤和天然气。这是一个里程碑式的转变，是让国家摆脱对海外能源依赖的惟一出路。
通用电气在此领域会有多少投入，以及它希望多快能实现利润，我并没有概念。但我的确知道项目所需资金与通用电气庞大的资产负债表是相配的。TeslaMotors是一家硅谷的初创公司，它花了不到1.05亿美元来建设超高速电动车生产线。令人激动的是，Tesla的跑车在加速时，比大多数保时捷还快。不过，这样的小型汽车制造商有能力与底特律和石油公司抗衡么？通用电气有这个实力。此外，它的公司名字本身也能反应这个趋势。
我仍然在等待伊梅尔特的回复。我也好奇他是否会回信。可能他已经做了他所需要做的，并不愿意泄露公司的机密。李斯阁也没有给我回信。但沃尔玛的确雇佣了美国卫生部的一位前高官出任高级副总裁，负责公司的医疗保健业务。它也会开设更多的店内诊所。这可能是李斯阁的回答。如果这样，事实就胜过雄辩了。
自传简介
安德鲁·格罗夫著有《游向彼岸》一书，这是一本自传，讲述了大师传奇的一生与其管理思想。
data/attachment/portal/201111/06/125138r747vvgdvladjca8.jpg《游向彼岸》
内容简介
一部诚实、迷人的传记，使人们联想起一个引人注目的年轻人的决心和勇气。他创造了成功的传奇。
—美国前国务卿亨利·基辛格
安迪·格鲁夫是全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司的董事会主席、曾任公司总裁、CEO。1956年移居美国。
格鲁夫不仅是全球最具个人魅力的商界奇才之一，同时他还是一位卓越的思想家。
在英特尔创业初期，格鲁夫并不显眼，没有人认为他具有管理才能。但正是不被众人看好的格鲁夫在70年代末80年代初确立了英特尔公司的形象，并引导公司走向更大的成功。
正如有人说的，“没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司；没有摩尔，英特尔不可能有足够的力量和土气以处于领导地位；而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成其为公司。”他不但使英特尔成为半导体行业的典范，王缔造了别人难以模仿的英特尔模式：高度的组织化和整体化。
如今英特尔比任何一家半导体厂商都活得有滋有味。格鲁夫无疑是最大的功臣。
书评
我们每个人的前面都有一个湖，大家都要渡过去，位并不是所有人都能渡过。
而有一个人却渡过去了，他就是安迪格鲁夫——这个美国路人皆知的公众人物，以他出众的名声和骄人的财富赢得了世人的尊重。
有谁了解他早年坎坷的经楞和动荡的生活呢？
一文不名的少年是怎样成为商业帝国的元首的呢？
本书是格鲁夫第一次何外界坦陈心迹，讲述了自己20岁以前多变的经历。
参考资料
《安德鲁·格罗夫》罗伯特·海勒著中国社会科学出版社
《安迪·格鲁夫传》（美）泰德罗著杨俊峰/等译上海人民出版社2007年