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简介
流程
方式
选择
评点
简介
data/attachment/portal/201111/06/125428c0kaj7chqhdlo22j.gif多样性管理运动由此扩散开来，到现在还是一项主要的人力资源管理活动
多样性管理运动由此扩散开来，到现在还是一项主要的人力资源管理活动。把这些方法用于有效地管理多样性的例子包括：非传统的工作安排，如工作分享、弹性上班制和远程办公；旨在减少刻板印象、偏向和偏见，提高文化敏感和在多元文化环境中发展工作人际技能的教育和培训项目；为改善对员工的建设性反馈、辅导员辅导关系和进人非正式网络的通路而设计的职业管理项目；还有新的员工福利，如延长双亲休假和可靠的职业援助。
这些项目常在已经积极尝试减少歧视和向大批员工提供平等机会的组织中实施。在一些有大量在国外工作的移居国外者的组织中也实施这样的项目。
随着劳动力的日益多样化，工作中会出现很多微妙的文化差异。在这样的形势下，为了提高自己的管理能力，首先要了解自己的行为及其文化特点。社会学家卡洛·沃德、马克·扎纳以及约瑟夫·库伯三人所完成的一项研究生动地说明了关于工作中的文化基础问题，这项研究发表于1974年的《社会心理学实验》杂志上。反响较大的几例歧视案，多是对一些大企业的不公正用工提出诉讼，谴责这些企业存在着种族歧视。这说明，同1974年所做的考察一样，工作中的歧视依旧普遍存在。大多数专家都同意，为了提高管理多样性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基础——不管是有意识的还是下意识的。只有这样，才能避免产生不公正对待别人的行为。
流程
data/attachment/portal/201111/06/125428b466h4hh9dihoajh.jpg多样性管理示意图
1、评估组织现在的状态首先，需要分析组织现在的人力资源管理实践，以了解当前的管理制度是鼓励还是限制多样性，并决定未来发展的方向。具体需要回答下列一些问题：组织中员工的背景是什么以及多样性在组织中的分布情况如何；有多样性背景的员工工作时是合作紧密还是根据职位、等级层次或地理位置隔离成同质的亚团体；人们的背景与他们的态度和行为如何联系在一起；亚团体的员工是否对他们的合作者或他们受到的监督报告有不同程度的满意度；离职的模式在不同团体的员工中是否不同；职业活动性在不同的亚团体之间是否不同。
2、设立目标接下来是设立目标，并对组织要实现的重要的多样性维度进行排序。这些目标可能包括：承担社会和法律责任，吸引和留住合格劳动力，推动团队工作，在分散的和不同的工作单元之间创造合作，跨越组织和他的市场之间的界限。组织的首要目标将会影响到必需的多样性管理的类型。法律责任是因违反了法定义务或契约义务，或不当行使法律权利、权力所产生的，由行为人承担的不利后果。就其性质而言，法律关系可以分为法律上的功利关系和法律上的道义关系，与此相适应，法律责任方式也可以分为补偿性方式和制裁性方式。法律责任首先表示一种因违反法律上的义务（包括违约等）关系而形成的责任关系，它是以法律义务的存在为前提的。法律责任还表示为一种责任方式，即承担不利后果。法律责任具有内在逻辑性，即存在前因与后果的逻辑关系。法律责任的追究是由国家强制力实施或者潜在保证的。
3、研究达成目标的影响因素。这主要包括顾客、变革努力的界限和资源三个方面。
4、进行多样性管理改革。
方式
data/attachment/portal/201111/06/125432aapefail2e7q90i9.gif多样性管理示意图
常规的经营管理是管理上惯用的方式。尤其是科班出身的，严格按照管理学中所讲的计划、组织、领导、控制四大职能进行日常管理和项目跟进。但有些非常规的办法，会收到意想不到的效果。典型的人物形象是《大染坊》中的陈寿亭，“江湖”招数层出不穷，让人防不胜防。
常规的做法都有认识，不如一起研究下非常规的管理经营，还是先听一个故事吧。听同事们经常说起江门邮政一管理速递业务的领导，为获得竞争对手的信息，花钱雇上几个摩的跟着对手的汽车四处转，并很快获得一手客户资料。当彼此偶然见面时，此领导准确的说出他们的起货、落货时间和品种，令对手惊叹不已。同时达到了预期的效果。常规的宣传和优质的服务唱戏，私下也充分利用了资源进行公关，其实正是非常规的做法帮了大忙。
大的营销项目的开始都是先计划后执行的，但有些管理者倾向于先执行、后计划、再推广。比如一个项目的开始，有的组织者会事先制定详尽的计划，有组织、有目的的进行市场推广，力争做到各地方全面开花。而另一些管理者会先到市场中捞一桶金，然后再进行推广。其实两种方式各有好处，先计划可以一次性对市场进行清扫，各单位按照组织的预期进行工作；先执行则能抓紧时间抢夺市场，总结经验，但要求反复冲击市场，需要更多的精力投入。报刊业务是典型的执行要求较高的邮政业务。事先的计划只能在大的方向上给于一定的指引，但在具体的操作上，对营销人员要求很高，只有不停的深入市场，才能发现问题，进行总结。反之，将会受到现实的冲击。
选择
data/attachment/portal/201111/06/125432y1w1j2hh1moooobw.jpg多样性管理方式的选择要因人而异
在正规化较高的企业，严格的规章制度容不得员工的一丝马虎。在有的企业中，领导者要的是结果，而不愿过多留意过程的好坏。这就好比风格迥异的篮球教练，一个要求队员们按照本人的意图进行站位、跑动，甚至手上的防守动作也要按照教练的标准。另一种教练则让队员领会自己的意图，球场上因时而变，队员的主动权很大。
具体方式的选择要因人而异，在具体的操作中，要看基层人员的性格而定。有严格的等级观念的下属，要给他们制定详尽的计划，并按进度执行；有较强权利欲的职员，则要给他们一定的自由和个人发挥空间，当然人们都是要寻求相同的效果。
全局性的管理是使各组成部分有机的结合起来，形成1+1>2的状态；重视局部的管理是使每一部分都精雕细琢，是每一组成部分大于1，最后达到1+1>2。还是篮球教练的例子，全局性较强的教练从第一场比赛开始就想着整个赛季的结果，并在决定未来对抗名单中细细研究，并有意识的让球。而另一种教练会用尽全力，在球场上赚尽一切便宜，直到赛季的结束。
管理上的划分没有严格的界限，但要看经营活动的重要程度。形形色色的小活动，人们要大局上进行把握、统筹；大的营销项目，则需要人们集中精力搞生产。因为大活动的专攻，不但是局部管理的一部分，而且直接影响着全局任务的完成。比如速递的中秋营销活动、报刊大收订、贺卡活动等都是局部决定全局的营销活动。管理上没有对与错的区分，只有适合与不适合的分别。结合实际、因人而异的管理，才是适合企业的管理方法。
评点
多样性管理的实施在各个组织内都有所不同，因此管理者必须在工作中摸索，以逐步达到多样性的管理。当然，改革的过程会有动摇，特别是变革代理人、监督人、下属和合作者意识到他们本身、他们所在的组织文化和组织的基础人力资源管理系统需要变革时。
一些动摇可能对变革的过程有利，但太多的动摇就可能使这个过程急刹车般停止。为了避免这一点，管理者们应该仔细诊断组织的情境和战略上最重要的多样性类型，在发动变革前尽可能多地学习多样性和同质性的潜在的成本和收益，与将会受到变革过程影响的人紧密合作，把个人和系统作为一个整体来监控变革，还要在需要的时候作一些调整。