伯恩斯定律

  仪器信息网 ·  2010-02-01 08:51  ·  32003 次点击
提出人物
詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(JamesMacGregorBurns,1918),美国政治领导学研究的先驱,发表了大量关于美国领导者的传记和评论,并对美国政治领导体制有着深入的研究。曾当选美国政治学会主席和国际政治心理学会主席。《领袖》作为伯恩斯领导学研究的代表作,被领导学界视为经典,书中提出的交易型领导和变革型领导的区分,至今仍被热烈讨论。
目录
定律故事
应用举例
操作实务
定律故事
能干的阳虎
data/attachment/portal/201111/06/1310076kz8oc3i2d58ekoa.jpg阳虎
鲁国有个人叫阳虎,他经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应酬,甚至心怀鬼胎,表面上唯唯诺诺,却在暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王,阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国,齐王对他不感兴趣,他又逃到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。
近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这种人料理朝政?”
赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不至于被臣子篡权的力量,他岂能得遂所愿?”
赵王在一定程度上控制着阳虎,终使赵国威震四方,称霸于诸侯。
启示:愈是善于使用自己手脚的人,愈不喜欢别人对他指手画脚。
应用举例
data/attachment/portal/201111/06/13105300of0eg8rtouftyy.jpg伯恩斯著作《怎样提高领导能力》
“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”,美国历史学家J·M·伯恩斯如是说。“伯恩斯定律”解析的是能力、工作效率与独立性之间的关系,也是被管理的下属和管理的上司之间的辨证关系。
最成功的上司恰恰是不用多对下属指手划脚的上司;而最出色的下属也正是不想要命令和指挥的下属,这是现代企业一种高级的上下级之间的关系。在这种没有过多使唤的上下级关系中,很多工作和事情都是靠默示、默契和自觉、主动来完成的。
如何衡量一个高级的企业管理者呢?除了企业高管自身的水平外,一半是看他所带领的下属是否能够具备较好的独立性,恰如“伯恩斯定律”所说——“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”。具有独立性的下属,在完成工作时,是不需要上司来多费嘴舌的,他们自信,有着很高工作效率,更重要的是他们有着自觉、主动完成各种工作的能力。
不少体育比赛,进入白热化的决赛阶段,众目睽睽之下,谁胜谁负都让观众捏把汗,也让双方的教练为之怦然心跳。关键时刻,教练往往会宣布一下暂停,给自己的运动员打气并且及时灌输些战略战术的支招,点拨一些临场发挥的窍门技巧。遗憾的是,如果运动员综合素质差,灌输往往照样无效,教练再怎么指点,比赛到最后还是以败北结束。与此相反,不少运动员在功败垂成、决一雌雄的关键时刻并不需教练的暂停赐教,他们凭着一股自信和坚韧,作着最后的冲刺,总能化险为夷扭转局势,最后获得比赛的胜利。我们可以想见:运动员的自信和独立性在体育比赛中是多么的重要,而紧急时刻要教练来指挥的运动员并不是都可以扭转局势取胜的。要人指点,虽不违规,恰恰证明了其能力的缺陷。同样,我们的企业人,遇到一些困难时,一旦需要上司来指挥和命令的时候,也是不够优秀的,而且是令人担忧的。
有道是:愈是善于使用自己手脚的人,愈不喜欢别人对他指手划脚。学生时代,人们的确需要老师的教育和帮助,走上社会成为一名合格的企业人或者员工,就应该脱离师长的牵手和呵护,自己展翅飞翔。倘若还要人跟着身后看护和指挥,显然是不成熟的,没有达到毕业的标准。
一般说,下属是要服从上司管理和指导的,并以服从上司命令为最高的神圣天职,但这不等于说处处都要上司手把手教你,实际上上司也不可能事无巨细、事必躬亲的指挥你。“伯恩斯定律”较好的揭示了一个企业人的独立性与工作能力之间的反比关系:需要上司指挥越少的下属,其能力则越高。
data/attachment/portal/201111/06/131053mp966i0y9bbmxfsg.jpg伯恩斯的著作《领导论》
因此,当企业管理者,在日常工作中遇到那些看似惟命是从的老实下属,千万不要以为自己的领导水平怎样高,也别以为遇到了怎样忠厚的下属,更别心安理得、高枕无忧。在老实下属面前,有的企业管理者甚至还会生出一些指挥的瘾头来,动辄就对下属说三道四指手划脚,被一种权力欲驱使,被一种好为人师的虚荣所迷惑,执迷不悟于一种迂腐的长官陋习中。殊不知,在你指挥得头头是道自以为是的时候,下属的惰性和无能也在日益滋生。随着这些“指挥”的不断频繁进行,上司将不堪疲累,致使整个组织体系发生了严重的病症而出现疲软乃至瘫痪。
员工,走出了学堂,走上社会,成为企业公司一名参与生产经营实战的新人,就意味着从受教育培训到独立自主的转变,意味着从蹒跚学步到自由飞翔的升华,随着工作年龄的增长,翅膀应该会越来越硬,所需的指教指挥也将与日俱减。唯有逐步形成独立个性具备综合素质,才能适应现代企业公司的聘用。
很多事实证明了“伯恩斯定律”正确性——“下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。”。我们就从一名领导干部自身来说,他们就是能“感到自己有能力和有效率”的自信表率,也正因为如此,他们才能够在领导的位子上工作,不需别人指使而能够指挥别人。
高管手中的权力欲有时也会是一种羁绊和障碍。不少管理者不知不觉的就对下属管多了,指手划脚得多了,反而使事情适得其反。如果真的对某些下属不放心,那么还是回炉到火里去炼吧,送到培训中心去充电吧,等到合格毕业了再上岗不迟。
作为岗位上的一枚螺丝钉,就必须能够独立自主的完成岗位责任,不用人别再教你怎么做,除了一些特别难度的事情需要请示上司,通过更大的团队力量来应对外,遇到一般的困难都要能够自己克服处理,这是一名合格企业人的起码素质,也是“伯恩斯定律”的标准。我们的企业员工应该以“伯恩斯定律”的标准严于律己。达不到这个标准,还是老老实实的暂先退出岗位,好好培训,从头学起。学会怎样独立,怎样成为一个能够对上司的意图心领神会、具有自觉性独立性的人。现代企业公司毕竟不是临渴挖井、临阵磨刀的地方,而是竞争激烈,需要每一位公司成员共同发挥出自己实力来与别家公司较量的“战场”。否则,这个公司就没有竞争力,就随时可能被市场无情的淘汰。
操作实务
data/attachment/portal/201111/06/131054ym2meqmx3nn4pyyq.jpg伯恩斯定律
如今,凡事都讲究和谐,在企业中也不例外。领导与下属的关系在企业的各种关系中是最为重要的,两者之间和谐的关系可以营造良好的工作氛围,而良好的氛围则可以影响到员工,提高他们的忠诚度,使他们尽心尽力地工作,创造出出色的业绩。因此可以说,和谐能够创造业绩,所以企业的领导者应当充分注意到这一点,努力营造与下属的和谐关系,以利于企业的发展。
忠诚定律告诉我们,忠诚起自上层,领导者要想获得员工的忠诚,首先领导者就应该对员工和企业忠诚。其实在员工和领导者之间存在着这样的一种忠诚的供求关系,领导者如果没有获得员工的忠诚的话,首先应该从自身找毛病。当我们要让员工忠诚于企业时,首先是高层领导者忠诚于员工。领导者的智慧是重要的,但职工对企业的忠诚更重要。美国作家哈伯德说:“一盎司的忠诚抵得上一磅智慧。”
领导者一定要注重和下属之间的公共关系,这是吉尔伯特定律告诉我们的。在领导工作中,不但需要一个良好的上级关系,同时也需要一个良好的下属关系。领导者正确处理与下属的关系,对于创造良好的领导工作环境,加强上下属之间的相互协调和合作,调动下属的积极性,出色地完成各项工作任务都有十分重要的意义。
对一个领导者来说,如何对待自己的下属,是现代领导者公共关系的一个重要课题。可是我们惊奇的发现,正是领导者本身给下属造成了巨大的压力。蓝斯登定律告诉领导者,要平等地对待下属,要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛,而领导者就是这个气氛的缔造者。只有这样,员工才会尽力,才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系,从而形成有效的工作团队。
在每个组织中,都存在着一些明星员工。明星员工都是组织中的中坚力量,他们的存在对于组织目标的实现起了不可忽视的作用。伯恩斯定律提醒领导者,要重视对明星员工的管理。领导者应该认识到,对于明星员工的管理和对于普通员工的管理要区别对待。领导者要正确认识明星员工的价值和他们的心理状态,真正做到为我所用。领导者要为明星员工进行合理且富有弹性的员工价值定位,还要提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间;要建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平。
刺猬法则告诉我们,在人际关系复杂的现代社会中,领导者应该运用“心理距离效应”,与下属保持合适的距离,既不要太疏远,也不要太紧密,既可以在工作中获得下属的尊重,也不致丧失原则。距离是领导者与员工间亲密的尺度,是员工对领导者敬重的标准。领导者在与下属的交往过程中应该注意几点:尊重下属的隐私;容纳下属与自己的不同甚至是普通过错;与下属拉开一定的距离,塑造威信。这样,就能使领导者在工作中既可以享受到与下属同甘共苦的乐趣,也可以建立自己的威严与威信,得到下属的尊重。
领导者应该意识到,在工作过程中,每个人包括下属和领导者自己,都有可能犯这样或那样的错误,波特定律在提醒领导者,总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。在下属犯错误的时候,一味地批评指责不仅不能达到教育下属的目的,反而会使下属对领导者产生抵触心理,甚至出现上下级关系紧张,这样不利于工作的顺利开展,不利于人才的使用培养,更不利于在错误之后挽回因为错误所造成的损失。因此,领导者看到错误,马上就一味指责,批评下属的方法并不恰当。
玉山法则告诉领导者,要处理好整体与局部的关系,从大处来讲,要重视团队,重视那些由不同的人组成的团队。从小处讲,要尊重个人,满足个人需求,尤其要注意满足下述的需求。小处尊重下属,大处着眼大局,站在战略的高度上为人处事,以大局为重的同时也不忽视小事的影响,只有这样才能管好下属,做好工作,企业才能健康发展。
同化效应强调了领导者对下属的影响。在同一个组织中,领导者与其下属相处久了,其员工的行为和思维方式与领导者会渐渐有相似之处。所以,可以看到,领导者对于下属不仅是人格魅力的吸引,还有教育作用。下属在与领导者共事的过程中,会自然而然地以领导者的行为作为楷模,一个领导者的行为方式,甚至是性格特点,人生观,世界观,都会影响到整个组织的风格,从这个角度来讲,这就是领导能力的同化效应。
介质效应强调领导者与被领导者是密不可分的,彼此之间你中有我,我中有你,失去了对方,自己也就失去了存在的必要与可能。具体来说,就是领导工作中的关系效应。领导工作中的关系效应,就是领导者在领导活动中运用其与公众的关系所产生的效果。领导者在实施权力过程中与权力执行者、权力对象、权力相关方面发生的相互关系,以及这种关系的延伸对领导工作所产生的影响,就是领导关系效应。领导者应该成为上下级之间沟通的桥梁,尤为重要的是成为部门与部门之间沟通协作的桥梁。
data/attachment/portal/201111/06/1310549gb3ebb2b9ylxkb9.jpg伯恩斯定律
组织中个体之间的共鸣共振作用是广泛存在的。“非正式团体”、“非正式组织”的广泛存在恰好说明这一点的普适性。有共振现象存在,就一定会有共振效应。从某种程度上来说,下属之间的共振现象更广泛、更深入,于是共振效应的影响就会更大。所以,领导者一定要明白,一项政策的实施、一个领导行为的执行,虽然可能设计的行为对象仅仅是几个人甚至是单独一个人,但是所造成的效果绝对不会仅限于此。共振效应也可以为领导者所用,运用适当的话,会产生事半功倍的效果,共振效应可以有效地扩大领导行为的影响范围。
一直以来,传统的领导者都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。组织结构其实就像一个金字塔结构,高层领导在金字塔的顶端,一线的生产、销售、服务人员处于这个金字塔的底部。这样,领导者高高在上,真正接触顾客的是基层的员工,员工就会把目光集中在金字塔顶部的人,而背对着顾客。倒金字塔效应则是将这个结构反转过来,在传统的金字塔结构中,处于结构上方的是责任的发起者,下方只是响应者,下级对上级负责;在新的倒金字塔结构中,一线员工处于最上方,他们在接触客户的过程中,最能发现问题,问题的发现者同时也就是责任的发起者;其下的部门主管、各公司总经理、总公司领导班子以及董事长,都转过来成了响应者。金字塔倒置过来以后,人们的观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心,今天以顾客为中心;过去员工是围绕着领导去转,今天领导者要跟随员工进行运转。这也是领导与下属关系的一个全新的转变。

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