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包含内容
发展趋势
对审计的影响
决策组织重组
相关书籍
实例分析
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组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备。面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性，敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标。流行的组织减肥、组织扁平化、组织合理化可说都是属于组织重组的观点。它是影响组织及其人力资源管理实践的一个重要的环境因素。组织重组所针对的对象通常是公司的各部门或各阶层，在这个观点下，组织的主要受益者是股东，在手段上则偏向控制，并以效率为组织绩效评估的指标。组织重组的一个后果是增加了员工的流动性，另一个后果是组织冲突的某种升级以及员工忠诚度的降低。
data/attachment/portal/201111/06/13121459n0mpx8fxwau08n.jpg企业组织重组
全面的组织重组包括两层含义，一是组织架构的重组，一是人员重组。所谓组织架构的重组，指关于组织的理论与组织形成的创新与再造，是一种组织的改造和创新，如企业组织机构改造、建立学习型组织等。而组织是人的组织、人的集合，组织和人之间的高度依存性，决定了组织架构的调整必然伴随着人的调整，也即人员重组。目前企业需要进行组织重组的大背景在于，现代企业所处的环境已由工业时代进入信息化时代。过去工业时代中那种依照物流流程和专业化分工形成的组织，已不再适应现代企业的发展。在信息时代和网络时代，企业需要在信息流的基础上重新构建组织。
发展趋势
组织重组的趋势从目前来看集中在集权化和专业化.越来越多的组织依赖基于全球管理的信息系统不断加强集权管理，使得分散、低效的资源配置，在统一的平台上集成运营，同时更准确、便捷地掌控、配置全球资源以不断满足资本市场的持续增长期望.组织不断将推进专业化分工，使得分工的效率得到提高。比如，集中研发、集中生产等，使得组织效率得到大幅提升。
对审计的影响
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组织重组对审计主要体现在：
1、时空的分散
由于专业化分工，以及集权的加强，尽管客户的财务报告内容没有任何变化但实现财务报告内容的职能已经分散。越来越多的公司将传统的会计业务集中处理而不在有地域、组织注册地等的限制，而税务、成本管理则依然在注册地.物流可能由异地的物流中心管理，同时会计业务信息流和业务流也分离开。由于企业运营资源的分散，传统的单一低点的审计将不再可能。审计意见也必须依赖于对客户所有经营相关的人财物和流程有全盘的把握。
2、审计证据
无疑组织重组将使得证据的取得成本越来越高，同时充分性和有效性也受到加大的挑战。首先经营场所的多元化和空间、时间的离散造成证据成本的增加，同时同一项业务的信息可能分散到很多的地点。比如一项采购循环，订单、接收、付款就可能在三地进行。其次专业化分工并未达到与其的效率，部门之间的阻隔更可能造成取证的困难；传统上审计人员依赖客户的财务部门提供信息，但在一个多维的网状组织架构里，财务人员的职能和信息受到很多的限制；越来越多的大型系统的使用，审计证据正向电子化，无纸化迈进，这同样是审计人员面临的挑战。
3、审计风险
现代组织重组使得组织架构愈加向着复杂化、网络化、虚拟化演进.这将会将使得客户的内在风险加大。同时，流程的复杂将增加控制的难度.为达到审计风险水平的控制水平，必须增加更多的充分有效的测试和证据以降低减少审计风险。
4、审计资源分配
组织重组对审计机构提出了新的资源分配要求，首先地点的分散和数据信息的交叉，以往单一地点、方法的审计程序将会面目全非.无疑审计机构将不得不增加人员或人员在不同的地点穿梭。另外审计机构也必须有足够的资源来满足新的审计环境的需求。
5、审计能力
企业组织架构的重组和流程的日益复杂以及基于WEB的信息系统的集中数据处理，都对审计机构的能力提出新的要求。传统意义的审计模式将被打破。
决策组织重组
企业决策层是管理组织体系的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。人们知道企业的业务流程可以再造，作业组织可以重新设计，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢?回答应该是肯定的。
传统决策组织的结构与问题
data/attachment/portal/201111/06/131214h8lqod5l58hha56l.jpg企业组织重组
传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美元缺”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的，就一般而论，他们都是公司内部德才兼备的优秀人才，但决策组织成员之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往各有所长，各有所短。企业决策组织设计与构建一般要在年龄结构、知识结构、智能结构和气质结构等方面考虑互补性。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织整体层面的结构优化为准则，而不注重个体层面的知识或能力的结构优化。这样形成的决策组织，并不一定达到组织效能最佳的目的。传统的互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。
企业领导层的每个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索，因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性(在交组织讨论之前)。所以，在决策组织中，某种结构(如知识结构、智能结构等)会受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。
在中国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显口领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的。由正职负责分工，对非领导层(中下层)来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理(或分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长)。因此，不同的副职领导成员位居企业各条“副命令链”(不同层级的同一专业性职权，相对应的“主命令链”是由各个层级正职所具有的职权构成)之首。比如，主管财务的副总，主管营销的副总，主管生产的副总，主管R&D的副总等。由于长期分工固定，使每个领导人员只专长于本职工作，从而对领导人员岗位横向互换产生经验成本方面的限制。因此，在强化分工和强调专业化效果的观念占主导地位的企业环境中，领导人员岗位互换存在着结构性“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构(不同的领导人员在不同的方面有专长)。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性(或合法性)，责任分摊(或模糊)和决策正确的保证系数较大(一般优于个体决策)。但是，团队中体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策具有权威性和分摊责任，而不能更有效保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织行为的最佳效能。一种专业性很强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在他的大脑中对方案正确与否，缺乏明确的理性认识和判断。
在决策层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任，而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辩及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策时，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。
“团体沉思”(Groupthinking)是由于专业知识、工作经验和人际关系等原因不能做出判断或不宜真实表达自己的观点。“团体偏移”(Gmupshih)是在团体决策时出现的一种“极化现象”，即决策偏移和背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在“团体沉思”情况下，权威人物主张的方案容易获得多数成员的被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数人员的非理性赞同和随应，还会使提案人更为自信。中国的一些新兴企业，在80年代的创业阶段取得了一系列项目的成功，但在90年代的再发展阶段的一系列项目决策中常常出现偏移，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们，有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，且又缺乏详细的分析和论证资料，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。《中国企业经营者成长与发展的专题调查报告》(见，表1，引自《中国企业家》1997年第6期)表明：领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题中，仅决策失误一项就占463%(各类企业平均)，其他问题所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有私营企业(53.4%)和股份公司(50.6%)。国有企业的决策失误比重也接近50%。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司(包括国有企业)应该以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。
以上分析说明，企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。人们的企业家不是不具备能做出最佳决策的才华，但要从纷繁复杂瞬夕万变的局面中，看到问题的症结，抓住主要的矛盾，做出准确的判断，找到解决的办法，制定正确的决策，除了具备做出最佳决策的才华外，改进企业的决策组织和决策过程也是一个很重要的方面。
传统决策组织过程改进
(1)设置“外脑”和资讯部门
要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策，补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中，应增设“外脑”(软组织——专家组织)和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员，在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组织模式，即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家。在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到理性参与，还应借助外部专家组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据。在有“外脑”参与的决策过程中企业领导人员在专业或经验方面的不足，可以通过外部专家得到补充。“外脑”成员的参与，在决策过程中能起到替代作用或修正作用，即能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大。而且，从外部补充比靠内部互补更为有效。靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威，在决策中可能会产生“眼着走”的现象，缺少理性判断，从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则不同，“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性。
企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备和决策过程的沟通。它应对每个议案及其相应问题作出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于议案时间送交每个参与决策的领导人员手中，以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策分析，同时也送交外部专家。二是设置决策资讯部门有利于高层决策采用“专家意见法”，以改变企业传统的决策方式，从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个临时工作小组，也可以是常设机构或者是其他部门中的一个职能。应该由内部专业人员组成，负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集中意见，，但必须把专家或领导的观点与自己的观点分清送交。通过多次反复的汇集和反馈，让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致。所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统。
(2)将学习行为融入决策过程。
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为了使企业决策正确的保证系数增大，还应关注领导层团体决策过程的重新设计，以克服专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍。世界著名管理大师——彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)在他的《管理——任务、责任、实践》(中国社科出版社1987)一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他指出：日本企业重视决策过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的讨论和理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，即方案优选，因而其决策过程较短。重视决策的过程，对问题长时间的讨论和理解，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能统一认识或正确认知，且能够发表新见解。
由日本企业决策的特点得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应该分为两个阶段，即进行团体的“深度汇谈”(Dialogue)阶段和采用“具名团体技术“(Nominalgrouptechnique)阶段。“深度汇谈“是自由和创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听(彼得·圣吉P·M·Shenge1994P270)。“深度汇谈”阶段，实际上就是一个“团体学习”的过程。建立学习型决策组织是21世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的一个重要特征。在“团体学习”过程中，成员之间能够相互了解，相互启发和共同长进，从而有助于消除专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍，以达到有效沟通的目的。在完成“团体学习”过程之后就需要采用“具名团体技术”，以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：在团体的“深度汇谈”之后，团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每个成员轮流报告自己的意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受。
为什么在中外企业管理实践和理论中，“专家意见法“(德尔菲技术-Delphitechnique)被广泛采用和接受呢?或者说为什么它被普遍认为是有效的。这种方法的”核心技术“是在决策过程中采用“背靠背的信息反复反馈”的作法，而这种“背靠背的信息反复反馈”实际上就是学习和再学习的过程，即不断用别人的观点或信息来修正和论证自己的判断结果。由此人们得到启示：具有学习行为的决策组织过程，其决策效果一定优于非学习型的决策组织过程。
构建并行式高层决策团体
按照传统的“互补原则”设计或构建一个决策团体，决策成员能力分布在组织效能无差异曲线的一端或另一端附近，如图2所示。如果在B方面较优，则在A方面就较弱；如果在A方面较优，则在B方面就较弱。在B方面较优(B1)的情况下，如果A也提高这方面的能力，根据经济学的原理，则无差异曲线上移，如A2代表的水平，使曲线上移到“组织效能曲线2”，即组织效能水平提高了。如果A的能力提高到B的水平，如A3相当于B1的水平，则决策成员组合由互补式结构变为并行式结构，从而代表组织效能的无差异曲线上升，如图中的效能1→效能2→效能3。由此人们得到启示：以“并行原则”代替“互补原则”来设计和构建高层决策团体是一种有益的选择。
按“并行原则”构建高层经理团体的理由是：①在创新方面，一个组织的多维(或多能)，不如个体多维有效，因为个体是创新思维的最基本单位，个体多维也是系统思考(SystemsThinking)的一个必要的前提条件。②在团体决策方面，只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论，从而有助于避免“团体偏移”现象。③依流程进行组织重构，要求领导工作贯通整个流程，实行“一个经理制”(一贯管理)，即由一个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的全过程。例如：美国克来斯勒汽车公司把过去纵向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；福特汽车公司，把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散，代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织，要求领导(如副总层)具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程(在分工式组织中被分割)所需要的各种专有知识或领导能力。④市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整，组织机构调整等。这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动。由于领导能力单一是企业为适应外部灵活多变的一个限制性因素，且在急需调整时，通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一定应时和奏效，故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层及时调整，从而益于企业的经营发展。⑤领导人员的知识面越宽，越有利于系统性思考或结构性思考。在一个企业中，高层人员比中下层人员更需要善于系统思考，因为在某种程度上，他们是企业的系统动力之源。彼得·圣吉(PeterM.Senge)说：“渐渐的，人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效”(《第五项修炼》1994P16)。人们常常强调企业领导人员综合能力的重要，但它首先应该是系统思考的能力，有了这种能力才能进行有效的整体设计。若缺乏一定程度的系统思考，就会出现政策偏向、组织冲突和混乱等现象。假如一个领导者只熟悉生产环节或具有“生产高于一切”的观念，且缺少企业全过程的知识和经验，他的决策就不会产生系统性效果。或者说，有可能导致企业全局非协同一致的结果。在过去的企业管理实践中，这种情况常有发生，比如奖金受限环路(如图3所示)所描述的结果就是如此。一种只鼓励生产的奖励政策，最后导致奖金的来源受到限制，这正是不善于系统思考的典型悲剧。
进行系统思考，是建立在系统知识或经验较全面基础之上的，若领导人员不懂得各领域（如图中的生产、财务和销售等）的专业或专有知识及其相互关系，就难以进行系统思考。那么怎样或以什么方式使高层经理团体达到“并行原则”的要求呢？显然，建立公司高层的学习型组织将会是一个有效的途径。要使一个团体的所有成员在知识或能力上趋同化发展，一是继续教育，二是横向岗位锻炼。
“彼德原理”是美国学者劳伦斯·彼德（L.Peter）在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止(江东2002)。如果一：个企业符合彼得原理，那么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过试验来比较，使人们习以为常而已。美国管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen·P·Robbins)在分析卢森斯(FredLuthans)的研究成果时也提到另外一种观点，即管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得最快的人员，而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人(《管理学》1997)。人们从彼得原理和斯蒂芬·P·罗宾斯观点得到一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。
现代经营创新需要企业中各环节知识、信息的重组和交合，要求创新者知识面宽或具有不同领域的多种技能。正如诺贝尔物理学奖获得者格拉索指出：“往往有许多物理问题的解决，并不在物理范围之内气周建临1997)。当一个有设计专能的领导人员被放到生产管理岗位上，而且通过经验积累已具有本公司生产管理的专有知识和领导能力，他就可能提出新的主张。
比如解决怎样设计产品，才能有利于节省生产时间(如少用生产准备时间或自然过程长的原料)和劳动时间(如设计便于分检的规格和色号等)等问题，从而加快生产速度或节省生产费用。但这类新主张，仅仅是一种内部节省或效率，而不一定有外部市场价值。如果该领导人员再被放到营销领导岗位上，且通过锻炼学习已掌握本公司营销方面的专有知识，他的系统思考范围就会包容设计、生产和营销三个领域，而可能会提出以顾客为导向的价值工程方案，既能增加产品的市场价值，也能使内部相对节省。
相关书籍
data/attachment/portal/201111/06/131215id6ok3o3fucukbyi.jpg名称：《企业组织重组法制》
名称：《企业组织重组法制》
出版社：北京大学出版社
页码：314页
出版日期：2008年
ISBN：9787301128374
条形码：9787301128374
版本：1版
装帧：其他
开本：16
丛书名：元照法学文库
内容简介：
企业进行重组，虽为企业调整经营策略与组织战略的重要手段，但对于公司股东、债权人及员工等利害关系人的权益，都会造成重大影响。因此，在法律政策上，建立高效而公平的企业组织重组法制，兼顾兴利弊害之要求，成为当前的首要课题。
企业组织重组，除公司合并、营业让与、概括承受及变更组织等传统类型外，已发展出公司分割及股份转换等新类型。由于企业进行组织重组之结果，是将使人的组织或物的组织发生重大之基础性变更，虽为企业调整经营策略及组织战略之重要手段，但对于公司股东、债权人及员工等利害关系人之权益，亦会造成重大影响。因此在法律政策上，如何建立效率又公平之企业组织重组法制，以调和公司经营之效率及利害关系人之保护，兼顾兴利及防弊之要求，俨然为当前之首要课题。
台湾地区自2000年12月13日制定“金融机构合并法”后，更先后制定或修正“金融控股公司法”、“企业并购法”、“公平交易法”、“公司法”及“大量解雇劳工保护法”，不仅塑造较为完备之法律环境，尚提供更具弹性及多元之管道，对于企业组织重组法制之发展，实具有重要之时代意义。尽管如此，台湾地区现行法制仍存在许多理论上及适用上之重大课题，而有待各界继续从比较法制及法解释学之观点，拓展其理论基础及提出解释方法，进而建立优质之企业组织重组法制。
本书首先在于建立优质企业并购法制之标准，并评价企业并购法之主要内容。其次，则依序检讨公司合并、公司分割、股份转换、营业让与、跨国性井购、金融机构并购及变更组织之法制构造，试图从立法论及解释论之观点，提出改革之道。
台湾学者作品。该书是专门探讨公司重组问题的专著，对于大陆公司法实践有着重要的现实意义。本书首先探讨了建立公司并购法制的标准，接下来探讨了公司合并、分立、股份转换、以及金融机构并购及变更组织的法制等，试图从理论上提出公司组织方面的改革之道。书中所述问题也是大陆面临的现实问题和难题，书中的一些建议当能为大陆公司实践提供借鉴和参考。大成律师事务所律师高级合伙人钱卫清律师为本书作序。
作者简介
王志诚学历：台湾政治大学法学学士、硕士、博士主要经历：台湾中正大学财经法律学系助理教授台湾中正大学财经法律学系副教授台湾成功大学法律学研究所兼任教授现职：台湾中正大学财经法律学系教授主要著作：《票据法》《信托法》《信托之基本法理》《金融资产证券化：立法原理与比较法制》
实例分析
中国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
围绕上述症状，将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。
中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。
图一：A企业重组前的组织架构图
data/attachment/portal/201111/06/131215ymmmp9em5zenwzzx.gif企业组织重组
从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上人们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。
项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！
找到问题的根源后，重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
图二：A企业重组后的组织架构图
data/attachment/portal/201111/06/1312160k55dcxee0cwv8w4.gif企业组织重组
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失品牌营销网
在服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，计划和检查
图三：C企业组织职能与部门岗位设置图
data/attachment/portal/201111/06/131217t58l4xlll84aal8t.gif企业组织重组
C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，人们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。品牌营销网AdCIS
图四：市场导向型营销组织职能图
data/attachment/portal/201111/06/131217hro3wf7f3kdylvok.gif企业组织重组
对照图三和图四，就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。
图五：变革后的C企业组织架构图
data/attachment/portal/201111/06/13121855sh7rsnhnp3j507.gif企业组织重组
症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图
data/attachment/portal/201111/06/131218nr8wcoo8s1neqdgp.gif企业组织重组
从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。
经多深度访谈人们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图
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症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。
如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生
图七：A企业部门职能交叉图（示例）
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如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。
图八：C企业部门职能交叉图（示例）
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症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，人们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”
案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。
图九：变革前C企业促销员管理结构图
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通过走访片区经理和片区促销员，发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：
对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。
图十：变革后C企业促销员管理结构图
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欣喜地看到：服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！