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主要原则
基本模型
主要特征
基本构成
主要原则
data/attachment/portal/201111/06/131453w1q16t29z61tv9p1.gif人力资源配置力
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
基本模型
data/attachment/portal/201111/06/131453pprzn6rpgxv548xx.jpg人力资源配置力
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
主要特征
data/attachment/portal/201111/06/131456iny9ii1khm0h4bb1.jpg人力资源配置力
1、独特性
这主要有二个方面的意思：一方面是企业独自拥有的，因为人力资源配置力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它是和公司的企业文化相结合，深深融合于企业内质之中；另一方面意思是其具有不可模仿性。每个公司都有自己不同的特点，虽其人才可以自由流动，但是形成一种配置能浓后力却不能带走，它不为企业中的个别人所拥有。
2、价值性
现在的市场是买方市场，一切衡量的标准都由顾客说了算，?能为顾客带来价值的，才能被顾客所认可；只有被顾客所认可，才能说这种竞争力富有战略价值。企业具有强大的人力资源配置力，就能充分调动员工的生产积极性。这样就可以降低产品成本和提高产品质量；另一方面，它能充分发挥员工创新能力。因为员工在自己满意的岗位上，就会千方百计怎样去做好工作。这样就会提高员工创新的可能性，就会创造出新产品、新的市畅?新的供给渠道等。
3、延展性
人力资源配置力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中。企业人力资源配置力是一种基础性的能力，它为企业各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”。象海尔吃“休克鱼”，就是借助其强大的人力资源配置力，只是对企业的软环境——企业文化和人员的配置——做一点改动，就能把“休克鱼”激活。
基本构成
data/attachment/portal/201111/06/131456k8wx1bg33wk1przr.jpg人力资源配置力
企业人力资源配置力的构成与企业人力资源的配置层次是密切相关的。企业人力资源配置力主要分为以下三个层次：一是企业人力资源潜力，二是企业人力资源定位力，三是人力资源整合力。
可把一定数量和质量的人力资源所含有的处于潜在状态的生产力称为人力资源潜力。它主要包括人力资源数量和质量。企业若缺乏一定数量与质量的人力资源，则人力资源配置力也就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈。
资源定位是确定把人力资源分配在哪，把其分配在哪些岗位，在企业内部形成一个内部人才市场，使人才能够自由流动，同时也要和企业外部人才市场相通，形成一个通道，既有进，又有出。因为人的能力有倾向性，它惟有在符合其禀赋倾向性的领域才能最大化发挥作用。如果企业人力资源适应不了特定领域的特定性质与竞争特性，就会窒息其活力，更谈不上其潜力发挥。
确定了企业人力资源分配方向，只是解决了问题的一半，问题的另一半就是要按照既定分配方向的目标要求，按一定的规则将有关人力资源有机整合起来，以激活和放大企业人力资源潜力。人力资源整合的核心是要确定企业人力资源之间的各种动态配合关系。企业人力资源的配合关系包括企业成员之间以任务为中心的横向分工协作关系和以权力为中心的纵向行政隶属关系。随着社会发展，人性层次的不断提高，支配企业中人力资源之间配合关系将是企业文化。人力资源的配合关系愈来愈柔性化；与此同时，在信息技术不断进步和人性层次不断提高所导致组织扁平化（乃至平面化）、网络化的趋势下，企业内人力资源之间的配合关系也愈来愈趋向于以任务为中心的横向的、富于弹性和灵活的分工协作关系。而以权力为中心的纵向行政隶属关系则逐渐弱化、消亡。
在一个企业里，其人力和物力都有一个有机比例。人力资源的数量和质量和物质资源的比例要符合这一有机比例。在这一有机比例既定的条件下，企业人力资源之间的配合关系愈是合理而融合，企业员工的积极性、自觉性和创造性愈是得到充分发挥，企业人力资源配置力效用也最大，产生的竞争优势也就会越大。